第3章_人力资源管理者和人力资源管理部门(精品·公开课件).ppt

* * * * * * * 人力资源有效性指数 人力资源有效性指数(human resource effective index，HREI)是由美国学者杰克·J·菲利普斯研究开发的。其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是： 人力资源管理部门费用/总经营费用 工资总支出/总经营费用 福利成本/总经营费用 培训与开发成本费用/总雇员数 缺勤率 离职率 人力资源指数 人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成： 报酬制度 信息沟通 组织效率 关心员工 组织目标 合作 内在满意度 组织结构 人际关系 组织环境 员工参与管理 工作群体 群体间的协作能力 一线管理 管理质量 工作描述指数法 工作描述指数（job descriptive index，JDI）主要从五个维度来测量工作满意度： 工作本身 管理监督水平 工资支付水平 晋升机会 同事关系 明尼苏达满意度问卷法 明尼苏达满意度问卷（Minnesota satisfaction questionnaire，MSQ）比工作描述指数法包含的内容更为详尽，把工作满意度分为20个纬度（见下表），每个纬度有5道题目，整个问卷用100道题来测量员工的工作满意度。 能力的使用程度 成就感 工作活动程度 个人能力进步 权威性 公司政策和实践 报酬制度 同事关系 创造性 独立性 道德观和价值观 认同感 责任感 安全感 社会服务水平 社会地位 管理者（人际关系） 监督（技术方面） 工作的多样性 工作条件 组织承诺度 组织承诺度是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来说，组织承诺度越高，员工流动的可能性就越少。它通过以下几个方面表现出来： 希望加入某个组织 愿意保留某个组织的成员资格 信仰某个组织的价值观并接受组织的目标 愿意为组织的利益做出自己的贡献 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 人力资源管理者和人力资源管理部门 第一节 管理者概述 纲要 第二节 人力资源管理者和部门 管理者及其分类（1） 管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。 根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类： 高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理者的层次 高层管理者 中层管理者 基层管理者 亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1） 角色分类 具体角色 描述 特征活动举例 人 际 关 系 挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件 领导者 激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往，对下属的工作进行协调 实际上从事所有的有下级参与的活动 联络者 与组织外部的机构和人员交往，维护自行发展起来的外部接触和联络网络，以获取相关信息 发感谢信，从事外部委员会的工作，通过电话、信件等形式与外部保持联络 信 息 传 递 监听者 接收和收集各种特定的信息，以便对组织和环境有彻底的了解 阅读报刊和报告，了解市场动态 传播者 将从外部和内部获得的信息传递给组织的其他人员 举行信息沟通会，通过报告、电话等方式进行信息的传达 亨利·明茨伯格管理者的10大角色（2） 角色分类 具体角色 描述 特征活动举例 信 息 传 递 发言人 向外界发布组织有关的信息，让组织以外的机构和人员了解组织的有关情况 举行新闻发布会，与供应商和顾客举行座谈会 决 策 制 定 企业家 发现组织和环境中的机会，制定方案并对方案进行监督检查 制定公司的战略，检查决议的执行情况 混乱驾驭者 当组织面临意外事件时，能及时采取相应的措施进行补救 采取措施应对外部的危机事件 资源分配者 对组织拥有的资源进行分配，实际上就是做出组织层面的重要决策 批准各部门的预算，批准公司总的采购计划 谈判者 作为组织的代表参加重大的谈判 与供应商、销售商进行谈判 大企业和小企业管理者的角色变化 同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样 高 中 低 发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 资源分配者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 小企业管理者的角色 大企业管理者的角色 角色的重要性 管理者应具备的技能 罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。 技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。 人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。 概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及