【名企学习】腾讯阿里HR案例分享全新人力资源管理模式.pptx

腾讯案例分享;首先分享一个概念：一般企业HR成长体系都是从无到有，之后再想办法让HR体系对企业起到作用，而真正帮助业务成功的HR才是“很有用”的HR，这个阶段的HR体系显性影响力可能已经很淡了，这时候HR帮助业务成功都是在润物细无声的进行中，业务上可能并没有感觉到HR的存在了。当然，如果很多业务管理者对HR的思路很熟，HR的工具、模板用得也很熟，这时候他可能已经很少需要HR的支持和帮助，就能把团队做好，把业绩做好。这种情况下，这就是个成熟的团队。HR对他的支持其实就变得不是必须的了，也没必要非要强调HR的存在和价值。好比很多创业团队，即使没有HR团队的帮助，也能做得很成功。腾讯这几年也在倡导大公司的平台，小公司的运作模式，就是希望小团队能按照一个创业公司的方式去运作，完全自由地去发挥，对这样的团队我们的HR体系会有很大的灵活性。所以要做到“很有用”的话，HR不一定要凸显自己的存在价值，“去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影响力已经融入在业务运营之中了。;企业要把HR发挥到这种效果的话，有两类做法。一类是传统企业，能描述成功是什么，能推导出企业如何达成目标，并且能估算为实现目标所需要的资源，包括人才资源，HR的工作就是帮助企业获取人才资源。而第二类就是互联网生态的企业，说不清楚企业目标是什么，但是很清楚公司的经营理念是什么，企业的关键成功要素是什么，需要怎样特质的人才，然后这类企业的HR就去获得具备这种特质的人才，开展相应的工作。不同的企业做法不一样。第一类企业HR的很多工作是计划性，规范化，按模式地做；但第二类企业HR有时候并不一定能够很有序，有规划地开展工作，往往变化比规划更大，下一步怎么发展，都是在探索过程中寻找方向。 ;比如腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理念，就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用人才去创造用户的价值。但用户的需求变化非常快，为保持常胜不败就需要激情、好学、开放，内部开放和外部开放都要具备。当然还有一个最基本的底线要求，就是要正直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所有员工都要理解到位，都能够做好。;;我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会有很多的人才分析模型出现，要么来自HR，要么来自IT人员；另外，还需要IT思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的，规划HR产品的时候才更靠谱，而且才能更容易把握用户的诉求，因为用户的IT能力越来越强了。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那么企业的HR就会发生颠覆性的变化。;;;;;;;;腾讯案例分享;大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我们的创始人希望员工在企业里面，都能忘掉原本生活中的自己，以武侠精神重新塑造一段人生，一段经历。武侠精神在我们阿里巴巴很多地方都有体现，包括我们的价值观六脉神剑等。;;从2015年以来，随着阿里集团业务全球快速布局，以及越来越多投资公司纳入阿里体系，阿里的eHR产品不仅仅要满足集团的管理需求，同时要满足不同国家本地合规、语言、文化差异；同时生态公司要保留自己独特企业文化、人力资源体系、管理流程，要用一套软件去适合这么多公司使用，不去做平台化的改造会很难。所以我们从2015年开始做3.0的思考和改造，称之为互联网+平台的模式。;;;;;;;;阿里巴巴案例分享;;阿里味的人和事;;;;Thank You !