常见的华为薪酬管理体系.ppt

华为的资、岗、级、薪 任职资格定义 任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的对应关系。 Page * 任职资格 上岗（任命） 人岗匹配 当前的绩效贡献 关键能力准备度 岗位空缺 业务判断 绩效贡献 任职资格价值 尺子 镜子 梯子 驾照 任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识 任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间 任职资格为员工获得上一级岗位提供机会 任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可 任职资格通道 管理三级/专业技术三级以上 管理四级/专业技术三级以上 管理五级 专业技术六级 任职资格 管理通道 专业技术通道 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 核心骨干 骨干 基层业务人员 专业技术五级 专业技术四级 专业技术三级 专业技术二级 专业技术一级 任职资格 任职资格层级 1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级； 2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级； 3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级； 4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级； 5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等; 六级 五级 四级 三级 二级 一级 职业等 普通等 基础等 预备等 职位体系 职位族 第一层 目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层），共14个职位族。任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级分别设置相应的任职资格评审组织。 职位类 第二层 专委会 (对应职位族) 分委会 (对应职位类) …… 客户销售 职位子类 第三层 专业组 (对应职位子类) 是否设置专业组，要依照组织的实际运作情况，如组织规模等，由专委会讨论确定 投标与网络设计 解决方案销售 技术 营销 销售 服务 公共关系 人力资源 财经 流程质量与内控 采购 法务 行政商务服务 项目管理 供应链 客户接待 职位族 Page * 任职资格层级与职级的关系 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层级覆盖的范围。 Page * 13 14 15 16 17 18 19 20 职级 任职资格级 三级 二级 四级 五级 六级 一级 职级 任职资格级 三级 四级 五级 13 14 15 16 17 18 19 20 任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。 窄对应（技术人员）：任职与职级一对一 宽对应（专业人员）：任职与职级一对多 二级 任职资格与职级关系（HR示例） 任职资格 岗位 职级 和任职资格脱钩 领域专家 22及以上 五级 资深专家 21 高级专家 20 四级 专家 19 资深人力资源经理 18 三级 高级人力资源经理 17 人力资源经理 16 二级 高级专员 15 专员 14 一级 助理 13及以下 任职资格与职级关系（软件工程师） 任职资格 岗位 职级 和任职资格脱钩 领域专家 20及以上 六级 主任工程师A 19 五级 主任工程师B 18 四级 高级工程师B 17 三级 高级工程师B 16 二级 工程师A 15 一级 工程师B 14 　 助理工程师 13 导向 看贡献，看能力 向艰苦地区倾斜 备注 人岗匹配应例行审视 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理 晋升幅度 晋升节奏 晋升空间（岗位职级） 任职资格 时间 比例 年限（任职年限、人岗年限） 发起 支付能力 人岗匹配内容 人岗匹配规则 备注 后备干部项目管理与经营培训：个人职级为16和17级的管理者和员工，如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级 角色认知与实践：新上岗的个人职级17级及以下的基层管理者，需完成“角色认知与实践检验”，否则不允许进行人岗匹配 现人岗 例行晋升幅度 嘉奖和提名破格 15级及以下 不得超过3等 嘉奖破格/高管提名 16级-18级 不得超过2等 19级及以上 不得超过2等 人岗匹配操作 人岗任命满6个月且岗位职级支撑晋升 15级及以下无嘉奖人员，一次晋升不得超过3等；16级及以上无嘉奖人员，一次晋升不得超过2等 16升17、17升18级需完成青训班 18级及以上需完成高研班 首次任命基层管理者需完成后备干部项目管理与经营培训（个人职级17级及以下） 距上次人岗满6个月 有支撑晋升的任职资格 15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等 16升17、17升18需完成 青训班 员工现有任职资格 获得新任职资格