法人治理模式下“新老三会”地组织制度设计.docVIP

法人治理模式下“新老三会”的组织制度设计-企业管理论文 法人治理模式下“新老三会”的组织制度设计 石庆波 （贵州造梦世纪教育咨询有限公司，贵州 贵阳 550000） 摘　要：“新老三会”职权划分是困扰国有企业改制和建立法人治理模式的大难题。笔者以某省建工集团为个案，经调查统计分析，认为，应通过调整管理结构，梳理管理流程，完善议事制度，对法人治理模式下的“新老三会”进行组织制度设计。 关键词 ：企业制度；组织管理；企业法人 中图分类号：D962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0066-02 一、以党委会、职代会、工会为主体的企业管理及沟通方式 按照原来企业制度的要求，企业的决策权、监督权和经营权分别属于党委会、职工代表大会、工会（以下称“老三会”）。“老三会”排除了市场竞争，依靠国有垄断，按部就班地处理企业内部事务，建立起领导审批为主要方式的利益分配体系。因此，“老三会”模式的管理沟通必然倾向于下级取悦领导，看似顺畅的层层沟通，实际上存在着大量的虚假信息、过滤信息。 二、以股东会、董事会、经理为主体的企业管理及沟通方式 按照现代企业制度的要求，企业的决策权、监督权和经营权分别归于股东会、董事会和经理（以下称“新三会”）。一方面，“新三会”作为企业改革方向而起步发展，另一方面，“老三会”继续存在并承担部分原有职能。如何处理新“老三会”之间的关系，关乎企业管理流程和工作效率，以及职工和利益相关者的权益。 但是总的来说，以“新三会”为主体的企业法人治理结构，其本质是权责配置的制度安排，而不是争权争利的博弈。“新三会”权力中心确立后，企业所有权与经营权分离，企业内部存在着一对基本的委托和受托关系，委托者和受托者的沟通开始出现。 按照委托代理关系，从出资人代表（股东会）到产权代表（董事会）再到总经理，依法依规，层层授权，代理人对所授的权利尽自己的义务，并承担相应的责任，同时，代理人得到与责任和贡献相匹配的利益，包括薪酬和其他方面的激励。通过这种权责配置，建立起权力、责任、义务有机统一，资产责任链条清晰、层层落实到人的责任体系。　 三、企业内部管理沟通的困境 虽然有很多种管理沟通类型及管理沟通方式，但是一个企业能应用实施的很少，况且不同的沟通类型方式各有优劣，彼此存在着对立冲突，企业能有效应用实施的更少。以江西建工机械施工有限责任公司为例，虽然企业业已完成了产权结构的改革，取得了扭亏为盈的经营成果，但是几十年的传统不会在短期的改革彻底解决，无论技术上还是管理上都存在着一定程度的先天不足。从长远角度来看，一些深层的传统管理模式仍未触动，组织结构冗杂、思想观念落后、激励机制不成熟，集体的刚性制度与个体的柔性管理未能有效结合，管理沟通障碍尤为明显。 （一）“新老三会”权力转移与制衡问题 国企在过去几十年意味着特权，浓重的“人治”色彩与市场的开放透明严重不符。干部权力的传统思想承袭，使得管理人员的选用，在很大程度上还保留着旧有的某些状态。人为因素阻碍企业正常的工作程序，合理的沟通链被人为截断。由于缺乏对员工的疏通，人企沟通出现障碍。 这种特权，归结于以党代政、以政代企的传统集权。具体上，体现为党委会领导和包办一切，职工代表大会分享企业经营决策权，工会担负起企业内部治理的任务。在“老三会”管理模式下，一方面保证了国家对经营资产的控制，另一方面，助长了干部特别是领导干部的特权优越感。 现代企业应该实现“三权分离”：股东享有终极所有权，董事会行使法人财产权，董事会选聘的总经理行使经营决策权。所以，在现代企业改革下，以CEO为主要代表的“新三会”权力将逐步扩大，反之，以党委会为代表的“老三会”权力逐步退出日常经营领域。最终，必将导致党政与企业权力的剥离，权力中心由“老三会”向“新三会”转移。 “新三会”掌握现代企业权力后，会不会从争权阶层蜕变成特权阶层，即新的利益所得者，会不会排斥“老三会”监督，排斥市场竞争，垄断企业管理，这是一个值得商榷的问题。 （二）法人治理结构下责权利相匹配问题 法人是相对于自然人的概念，是指拥有自主经营的财产，能独立享有民事权利并承担民事义务的社会组织，是与自然人相对而言的另一种民事主体。法人是人造的、非真正的人，是一种法律上的虚构。 法人治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。一是如何保证投资者的投资回报，协调好股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东的决策权难以集中，企业有可能被内部管理者控制，做出违背股东利益的决策。二是如何协调企业内部各集团的关系，包括对经理层和普通员工的激励，以及对高层管理人员的制约。也就是说，法人治理结构下，“新三会”充分享有企业管理决策权力，同时也被赋