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组织角色与团队角色的差异 组织角色与团队角色的差异 总结：组织角色与团队角色的差异 组织角色与团队角色的互补 在部门中用组织角色和团队角色两种不同角度处理同一个案例的结果是不同的，尤其是在团队内部沟通上，用团队角色比用组织角色处理的效果更好。 在部门这样以组织角色为主导地位的组织中同样可以从团队的角度，使用团队角色来处理组织中经常出现的问题。 在一些情况下，运用团队角色的方式来处理那些用组织角色方式处理起来比较棘手的问题，会得到意想不到的好结果。 企业中经常存在的问题是：忘记用团队的眼光看问题，空喊团队精神没有用！ 调查表明，组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的；或者说，无法用职位职责来加以规定的。这70%的完成，必须发挥团队角色。 团队角色的认知要点 要点一：认知自己的团队角色 为什么自己不认知自己的团队角色？ 要点二：认知别人的团队角色 人的习惯思维方式是总是看到别人的缺点，那自己的优点去同别人的缺点比 团队成员不应该把别人身上的性格特点非要按自己的标准机械地分成优点和缺点 管理者要善于发现别人的优点，特别是扮演团队角色所需要的优点，用人之长，容人之短 要点三：让别人认知自己的团队角色 告诉别人你喜欢成为哪种角色 让别人表达对你的角色的印象和评价 团队发展的5个阶段（领导团队的方法） 荣程钢铁招标办公室是一个刚刚成立的部门。这个部门经理肖经理及下属的8位职员全部都是刚从其他优秀部门调来的人。这些员工对新部门充满了热情和好奇，同时对新的职业发展充满了期待，彼此之间没有任何的成见和恶意。每天早晨一见面就互相热情地打招呼，人与人之间彬彬有礼。不用肖经理说话，每人都主动加入到收拾办公室、打扫卫生的行列，人人动手，显示出新团队的一派生机。每个人对公司的前途、对自己在公司的发展充满希望，为日后能正常开展工作做着充足的准备。对部门肖经理的话言听计从。由于他们都是从其他部门调任来的，他们中的4、5个人以前都没有从事招标工作工作，不懂得招标相关具体工作的操作方法，所以前期工作进展缓慢。 一、团队动力之根 基于古老的语言，让我们追溯“团队精神”的起源” 团队是人类生存的基本模式 团队实现1＋1＞2的力量，从而推动人类的持续发展 团队动力之根—— 意识到团队对于人类的价值 二、团队动力之本 团队的定义 指由一定数量的“有互补技能”、“愿意为了共同的目的、绩效目标和方法而相互承担责任”的人，组成的特殊群体。 Together 一起 Everyone 每个人 Achieve 获得 More 更多 共同的价值观和行为规范 团队价值观是一个团队的精神载体，不可或缺。 越是成功的团队，越重视团队价值观（文化）的建设。团队会经历不同的周期，处于不同的阶段，但文化是生生不息的。 团队价值观是一个团队的无形资产，是团队战胜困难，获取胜利的智力支持和重要保障。 参照物，高度认同 价值观欣赏 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们追求卓越的成就与贡献 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们注重速度和灵活性 我们专注有意义的创新 我们在经营活动中坚持诚实与正直 团队目标 具体 符合共同的利益 有挑战性 是描绘未来的景象 生动活泼 有鼓舞性 意味深长 共享 原始生存本能 在团队行为中努力维护（破裂、打击） 强调资源与信息 逐渐建立渠道、模型 团队规范 利于团队实现目标 使成员的行为具有可预见性 利于团队定位的明确化 自发形成，逐步完善 弱化奖惩性，提倡自律 归属感 明确的团队范围 明确的团队标示 明确的成员身份 意识的制造 有效授权 团队化的管理 实现了管理的职能（替代岗位说明书、职责、职能） 三、团队动力之源 驾驭团队角色与组织角色，发挥团队原掌握团队管理方法，激发团队持续动力 团队角色分析 协调者 实干者 推进者 创新者 团队中的8种角色 信息者 监督者 凝聚者 完善者 讨论：唐僧师徒的团队角色 实干者 协调者 推进者 创新者 完善者 凝聚者 监督者 信息者 Go 实干者 优点： 他们在工作中有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验 他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神 他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出有很强的自我约束力 缺点： 他们往往对工作中所遇到的事情缺乏灵活性 他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣 缺乏激情和想象力 back 协调者 优点 他们比较愿意虚心听取团队内、外部其他人那些对工作有价值的意见和建议 他们能够做到对来至他人的意见不带任何偏见地兼收并蓄 他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观的公正的态度 缺点 一般情况下，他们在智