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非营利组织财务决策权配置相关问题的探讨 　　一、非营利组织财务决策权配置概述 　　（一）非营利组织财务决策权配置的内容 从治理角度来说，非营利组织财务决策权配置作为一种财务契约安排，主要由三方面内容组成，包括财务决策主体的确定、财务决策权在各决策主体间的分配以及财务决策权的行使。非营利组织财务决策质量取决于财务决策权配置情况，并对组织业务运营和财务活动产生直接影响。从实践情况看，由于财务决策权配置不合理而没有做好财务决策工作，是许多非营利组织陷入财务困境乃至破产清算境地的重要原因。所以，实现良好的财务决策权配置是非营利组织普遍面对的一个现实问题。当前，我国许多非营利组织的财务决策权配置尚不健全完善，这主要表现在决策主体之间权力界限模糊，内部管理者的个人意志主导一切，对市场的竞争性和风险性认识不足，缺乏科学规范的决策程序。这最终导致我国非营利组织尽管财务决策投入大，但资金使用效益却不高，阻碍了社会公益水平的持续提高，甚至使自身陷入严重的信任危机和财务困境。所以，研究财务决策权配置相关问题对我国非营利组织快速健康地发展，持续提高社会公益水平以及不断提升社会公信力和影响力具有十分重要的现实意义。 　　（二）非营利组织财务决策权配置的特殊性 非营利组织财务决策权配置是建立在决策科层和决策分工基础上。非营利组织财务决策权配置表明了何种财务决策应当由谁做出的问题，即确定了财务决策权力机构或岗位及其相应的财务决策权限。在非营利组织中，理事会、管理者以及财务主管处在委托代理关系的主链条上，并形成了决策科层的主体部分，但不存在像企业那样的享有剩余要求权益的股东以及股东大会机构。作为利益相关者的代表，理事会是实施非营利组织财务决策的最高机构，应当对组织财务事项及行为负绝对的责任，从理论上说可以对任何财务事项做出事无巨细的决策。但由于理事会用于财务决策的时间、精力以及相关知识有限，所以其往往通过层层授权的方式将其财务决策权配置到各个相关机构和岗位上，从而使各级主体都被赋予了不同的财务决策权，并由他们对自身负责的财务事项做出决策，同时接受上级决策者的财务监控，最终形成非营利组织内部的决策分工体系。 　　企业可以通过分享剩余要求权方式，让决策者自己承担其财务决策的大部分后果，从而将行使财务决策权的外部性降到最低限度。这样的财务决策权配置可以较好地实现责、权、利相匹配，从而形成更加有效的激励约束效应，提升财务管理的有效性。但相比之下，非营利组织财务决策权配置存在特殊的困境。由于缺少剩余要求权，非营利组织各级决策者不承担其财务决策的结果，因而采取偷懒、在职消费、侵吞财产等机会主义行为的可能性较之企业更高。所以，为了实现财务管理的有效性，非营利组织必须明确规定财务决策主体的权力界限，并施以必要的财务监控措施。 　　二、非营利组织财务决策权主体及权限 　　（一）非营利组织理事会 非营利组织理事会享有对组织财务战略的决策权。具体来说，非营利组织理事会财务战略决策权的主要内容包括：明确组织的财务发展目标；决定财务政策和投资计划；审批、监控和修改财务预决算；利用预算和财务控制，确定财务活动范围；支持资金筹措，为组织开展活动提供充足的资源；选取理事会成员；任命管理者，并决定其报酬；评估财务报告和管理者财务业绩；决议组织清算、分立、合并等事项。由于财务战略决策确定与非营利组织发展方向和前景有关的财务政策，它们是长远的、广泛的和全局性的，因此非营利组织理事会需要具有长远的战略眼光，着眼于组织的长期发展和社会公益目标，审议重要文件，做出并实施重大财务战略，同时也保留对管理者实施财务监督的权力。而且，非营利组织理事会的财务决策权必须在组织章程等治理文件中做出明确的规定。 　　（二）非营利组织管理者 非营利组织管理者应当被赋予财务战术决策权。财务战术决策是财务战略决策的具体化，是实现财务战略的主要保障。在实践中，非营利组织管理者应当在理事会的财务监督下，负责协调财务利益、组织实施理事会制定的长期财务战略等工作。他们的财务决策内容主要包括：制定具体财务计划；合理的组织；有效的控制批准预算；进行动态协调；聘任或解聘内部财务主管；检查和了解组织的财务运行情况；具体分派财务管理工作；检查财务报告；监控组织所有财务工作的细节，确保财务工作的精确性和完整性等。非营利组织管理者是理事会的最直接代理人，在理事会授权范围内有权对组织日常财务运营做出决策，享有不受他人干涉的独立性，同时接受理事会的财务监督，以确保正当和诚信地履行受托责任，降低代理风险和成本。 　　（三）非营利组织财务主管 作为具体的操作主体，非营利组织财务主管享有财务决策执行权，他们将现金流转作为管理对象，一般涉及拟定各种财务计划、筹集资金、管理资产、报告财务结果、预测财务需求、做出具体日常财务决策等工作，以保证管理者财务决策