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薪酬职级体系模型技术(下) 　　 　　在薪酬职级体系设计的操作技术层面，工作流程可以划分为组织架构梳理、职务类别界定、原有工资表分析、职级体系模型建立、级差调整、新体系职级定位及调整等六大环节。前两期文章介绍了组织架构梳理、职务类别界定、原有工资表分析三个环节，在本期，我们继续在这个成果之上，进行职级体系模型建立、级差调整、新体系职级定位及调整三个环节的技术介绍。 图1 下载论文网 　　建立职级体系模型 　　在上一篇文章中，我们得到了一个《员工工资定位表》（详见图1）我们建立职级体系模型的第一个任务就是要根据《员工工资定位表》，模拟出一个如下图2所示的《职级表》，制作这个职级表需要遵循的步骤如下： 　　根据《员工工资定位表》确定整体的薪酬上限和下限 　　确定下限：找到最低薪酬的员工，综合考虑未来新入职员工的薪酬下限及当地最低工资政策水平，确定薪酬下限。 图2 　　确定上限：找到最高工资的员工，然后综合考虑现有员工的上升空间以及未来新引进高端人才的薪酬空间，确定薪酬上限。 　　在图1中我们可以看到，在现行工资表中最高薪酬存在于“总经理”职务类别，最大值为15000，最低薪酬存在于“专员”职务类别，最小值为2500。在本例中，企业考虑到未来在高级管理和高级专家技术人员类别中，还有可能引进薪酬更高的人员，因此将上限暂定为30000左右；在专员和销售岗位中，由于未来可能招收实习或者基层员工，再考虑到当地目前的最低工资1530，故将企业工资下限设定为1600。这样我们就得到了一个初步的模拟状态：1600-30000的薪酬设计范围。 　　根据薪酬上下限，制定薪酬整体级数 　　从上一步得到的结果，我们可以做出初步的模拟： 　　薪酬上限MAX=30000 　　薪酬下限MIN=1600 　　差异值=30000-1600=28400 　　我们观察到在图1中“A列”出现的现有薪酬数据中，比较频繁出现的千位整数为2000、3000、4000、5000、6000、8000、10000、12000、15000这几个数据，考虑到上下限的数值影响因素，我们可以把这些数据按下表的逻辑进行初步分析（如表1）。 　　上述分析遵循的原则如下： 表1 　　1.从激励性的角度出发，从初等阶段到特等阶段，级差越来越大。试想一个高级管理人员或技术人员，每次薪酬增幅在几百元的水准，是很难起到激励作用的。 　　2.模拟级差可以从图1按当下实际工资差异情况去寻找，比如从底层新进员工和一个成熟员工的薪酬差别、主管和经理的差别等等去寻找规律。注意这个规律也可以凭借经验去模拟，正因为现在处于模拟阶段，即使出现偏差，也可以在之后的调整中不断修正，此时的重点是，建立一个逻辑，以便于搭建薪酬职级模型框架。 　　3.以上?@些数值均为模拟值，并不是最后的结果，我们还需要在接下来的步骤当中进一步去进行调整。但我们可以根据以上的数值进行下一步的数据逻辑推演。 　　4.根据上表的初步分析，我们模拟选定了把企业的薪酬整体分为5+4+4+3=15级，我们称之为“职级”。 　　依据上一步骤拟定的整体级数，模拟出一个“薪酬序列标准”（如表2） 　　对“职级”再进行分等 表3 　　我们称之为 “职等”，比如1-2级之间可以分为、、、……通常每一个职级可以划为3、4、5或者更多的职等，但我们还是要遵循激励有效性原则来做判断（如表3）。 　　对于本案例的企业而言，1级员工通常为实习或者基础操作层员工，企业认为分为5等（每等增幅100元）比较适合本企业的激励性特点，所以选择了把职级分为5个等级的做法。 　　模拟“薪酬序列标准” 　　按照薪酬整体划分为15个职级，每个职级划分为5个等级的做法，按每个职等取平均级差的算法，模拟形成一个完整的 “薪酬序列标准”（如表4）。 　　这个模拟出的薪酬系列标准，可以填入图2的“E列”中。需要注意的是，本文中您现在看到的图2的“E列”中的数据是最终调整后的结果，与上表并不相符，但实际上图2的“E列”中的数据在调整完毕之前，就是先填入模拟数据，再一步一步调整得来的。 　　形成职级表框架 　　将表4的结果形成数列，放入如图2的“F列”中，将前文中设定好的“职务类别”放入“G7：Q7”行中。 　　级差调整 表2 　　级差调整的目的和内容 　　在上一个大步骤中，我们模拟出了一个职级体系，但是要让这个体系符合企业的使用需求，就必须要对其进行调整，调整的最终目标是，让新的职级体系能够套住现有员工的薪酬。让不同职务类别的薪酬带宽变得合理，让同一个职务类别内的职等变得合理。而级差调整的内容就包括对职级薪酬级差的调整，以及对职级内部职等差异的调整。 　　调整的技术要求 　　技术调整会导致表4内的数据发生变化，也就