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裁员，三思而后行 通常，当财务状况艰难时，会采用裁员这样一个简便的以期改善财务状况。砍掉一些管理费用以图回报，对吗？不一定。根据一家人力资源顾问公司的创立人Bill Bliss的看法，裁员通常并不能有所回报，他说：”裁员实际上最终将付出更大的代价。” 　　裁员涉及高昂成本 　　一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，从而确保其是一项正确的措施呢？从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些成本将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一旦公司业务再次转暖，较之企业主将要花在重新招募员工上的费用，所节省的成本就太逊色了。 　　短期成本 “执行解雇的公司发现，要想降低成本，在短期内会付出一定的代价。”Center for Workforce Effectiveness的合伙创始人N. Fredric Crandall如是说。除了遣散费和福利费，还要付应计的休假和新职介绍费。 　　根据Bliss的看法，还有其他短期成本需要考虑。他说：”辞退员工需要花费时间。”经理们不得不花费时间坐下来，委婉地把坏消息告诉给员工、整理书面工作、重新安排工作给留下的员工、培训那些很幸运留下的员工如何完成他们已经承担的工作，而且还要处理其他与解雇直接有关的员工——所有这些既费时，又费钱。 　　裁员对于幸运留下的员工的不是很明显，但仍有很重要的短期财务影响。”士气直接影响生产率，”Bliss说。他估计，每个被解雇的员工每周将花费公司该空缺职位薪酬和福利的50%，即便有人在行使这些职责；如果该职位完全空缺的话，这个比例会上升到100%.其他间接的成本包括损失知识、技能、联络人以及顾客，这些都很难量化，但是在决定解雇员工的短期成本方面却是真实的因素。 　　长期成本从长远看，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消。”我所见到的最可笑的事情是，公司也许在短期内使得平衡表看上去很漂亮，但是后来又不得不雇佣员工，”HR 公司的负责人，高级人力资源专家 Bob Hoffman说。本质上，只有公司不需要重新雇佣员工，成本节约才真实，而在多数情况下，这段时间并不长。Crandall说：”解雇员工后，大多数公司发现，在18个月内他们又回到了解雇员工前的用工水平。”他补充说，几乎没有公司可以从裁员上获得长远的利益。 　　裁员往往会产生混乱、猜疑、挫折、士气低落、生产率下降、忧伤以及组织冲突。全面理解裁员的切实缺陷，应当是任何劳动力管理决策的一个不可分割的部分。对解雇者情绪和实际后果不作将会引起更严重的问题，甚至超出你的想象。 　　从裁员产生的长远影响可以看出，它对公司产生了一些重要费用，尤其是当组织决定需要重新雇佣员工时。老板将为吸引有价值的人才而支付额外费用，包括招聘和筛选应聘人员的成本。老板还必须使新员工适应新的工作环境，并且在这些新员工变得老练起来的过程中，还得让主管人员提供其他指导和支持。 　　根据Crandall的看法，这就产生了-机会成本，即如果公司保留已解雇员工可获得的生产率与新人在熟悉工作中的生产率之间的差额。”该费用可以达到两倍或者三倍于被解雇人员的年薪酬，是新人年薪之外的一项额外费用。”他补充道。 　　所以，裁员真的值得一试吗？乍一看，裁员似乎是个简便的解决办法，但是从长期看，其实不是一个合算的战略性决议。 　　避免裁员有法可循 　　Hoffman相信，采取一些预防措施有助于公司避免裁员事件。他的建议是：出公司理想的用人水平，确定在不景气时供养他们的方法。 　　类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施，Bliss如是说。或许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。 　　按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他节约成本的措施——例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间——也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极，以保证留下员工。 　　谨慎构思裁员战略 　　缩减员工从来就不是一件容易的事。所以，公司需要确保在执行一项裁员策略前已经有足够的依据。HR 提出了在解雇之前、在其过程中以及之后的基本的技巧。 　　在行动之前细察原因。在进行解雇之前，要考虑公司总体的财务状态、操作准则以及行业基准。公司其他运行方式的变化能达到同样的目标吗？用更少的人员公司能保持其竞争优势吗？从长计议通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响？如果你需要在周期变化时招聘同样的人，那么去掉一