江苏移动人力资源工作总结跟工作思路.ppt

2006年人力资源工作总结与2007年工作思路 江苏公司人力资源部 二OO六年十二月 培训实施的方法和手段多样化 规范劳动用工管理全面解决思路 2007年人力资源工作总体思路 系统化建设 组织 流程 体系 制度 人本化管理 人才 能力 储备 发展 人力资源组织转型 企业战略转型 人力资源战略转型 竞争基础优势 竞争核心优势 能力 发展 需求判断 能力评估 框架设计 培养发展 企业能力规划 双选职业发展体系 核心人才队伍建设 基于能力的培训发展 系统化建设 人本化管理 战略性培养 构建公司的能力素质体系 依据能力要求优化职位体系 建设职位能力索骥图 发挥能力要求对人力资源工作的核心作用 领导力发展规划 专家能力发展建设 职业发展辅导 职业发展路径规划 职位开放与举荐制度 培育与完善“培训文化” 完善基于能力的培养体系 实施分层次人才培养 2007年人力资源重点工作思路框架 省公司人力资源部 各分公司人力资源部 薪酬福利管理 培养发展管理 招聘绩效管理 …… 省公司人力资源部 规划中心 咨询服务中心 执行中心 绩效管理 薪酬管理 培养管理 本部HR管理 各分公司人力资源部 行政事务 服务热线 心理咨询室 员工交流平台 …… 员工申诉 实现人力资源组织转型（功能型向整合型转变） 现行的功能性人力资源管理组织 战略与体系规划 政策与流程制定 项目管理 员工关系管理 提供咨询服务 整合型人力资源管理组织 政策制度执行 日常行政事务管理 重点工作一： 构建双向选择的职业发展体系 构建双向选择的职业发展体系 高职级段 中职级段 低职级段 管理综合类 服务营销类 专业技术类 职业发展路径模型 高职级层 中职级层 低职级层 管理综合类 服务营销类 专业技术类 职业发展路径模型 职位族群 路径3：员工职位晋升。 随着员工职业成熟度的发展和专业职能的拓展，胜任到更高职级层发展的条件。 路径2：专业职能拓展。 在本专业领域内横向拓展和跨专业领域的横向拓展。 路径1：职业成熟度发展。 在本专业内提升专业素养、提高专业技能，从学习期、依赖期向独立期发展的过程，逐步承担专业责任。 员工在企业中的职业发展往往是三者兼而有之，但成熟度和专业拓展是主要的职业发展路径，职位晋升受职位层级的限制，空间会越来越小。 主要工作措施与安排（框架） 员工发展意愿 员工个人学习提升计划 员工自我启发、自我管理 员工发展申请 职业成熟度发展 专业职能拓展 职位晋升专业职能拓展 员工职业发展 职业发展辅导 职业发展路径图 规划职业发展路径 举荐制度 职位开放制度 职业能力评估 员工发展体系 员工价值增值 公司制度层面 员工个人层面 发展支撑 公司引导 发展平台 基于职业发展路径模型，建立双向选择的职业发展体系，核心是在员工职业发展中体现公司需要和个人意愿的结合，体现公司对员工发展的关注、引导和支撑。 重点工作二： 用工系统化建设 同一岗位 多种用工 形式并存 升降通 道狭窄 同岗 不同酬 考核标准 单一 用工管理现存问题 以职位对公司的重要程度 确定用工性质，区分公司 用工和劳务用工。 职位族建设 统一薪酬体系 建立不同层级考核标准， 为职位调整、薪酬回报 提供支撑和依据。 统一薪酬结构 职位内部拓展 统一薪酬标准 解决思路 实现目标 薪酬统一化 职位宽带化 用工职位化 绩效阶梯化 用工系统化建设 根据集团公司用工管理补充意见，2007年起，江苏公司需在部分A类职位上以公司用工形式替代劳务用工形式。 薪酬 公司用工与劳务用工现状图 公司用工（惠悦）薪酬曲线，体现了高科技行业价值和专业职位、专业人才对公司的贡献价值。 劳务用工薪酬曲线，体现了基础职位价值和目前任职的社会用工群体的技能、贡献价值，同时薪酬水平与市场价位相比具有竞争性。 职级 两种用工形式的薪酬标准存在一定差距。 劳务用工招聘时，进入门槛偏低，整体的技能水平、综合素质偏低，难以达到专业职位任职要求。通过实践证明，既使有少数人员竞聘到公司用工职位，但其实际能力、绩效与职位要求、薪酬回报的匹配程度不够。 需要规范劳动用工管理，合理控制薪酬增幅，优化职位和薪酬体系，建立一个平稳的职位晋升和薪酬调整通道。 G代表基础职位，Ｚ代表专业职位 基础职位向前延伸后，充分利用专业职位１－５职位段，在此职位段设置更为丰富的职位，为低职级职位向上提升和高职级职位向下拓展提供更广阔空间，同时对本职位段职位薪酬给予合理定位。 对薪酬曲线和职位曲线进行延伸 通过基础职位和专业职位薪酬曲线的衔接，可以真正实现同一职位统一薪酬管理体系、统一薪酬结构和统一薪酬标准． 薪酬 职级 职位提升 职系拓展 延伸后职位薪酬曲线图 人员补充主要来源为优秀劳务用工人员、社会招聘人员、高职级落聘人员、应届毕业生。