百盛温室里的供应链教学讲义.ppt

“百盛”温室里的供应链;打造B2B的电子商务平台;该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站，选择北京店，便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。;SCM系统深受欢迎;考验 ;商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。 因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。 ;百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台，对于百盛来说，它是百盛内部信息系统的外部延伸，百盛向供货商开放了自己的信息，但这种开放是单向而且简单的，在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息，也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。 ;第三方平台 ;行业性的第三方供应链管理平台还可以实现各企业商品订单格式的互相转换，以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。 因此，建立行业性的第三方供应链管理平台在节省投资，提高整个行业效率方面，将起到重要作用。无论是零售商、生产厂商还是供应商，都希望通过一个第三方的“多对多”的供应链管理平台，统一地实现与自己全部的上下游企业之间的供应链整合，共享和交换业务信息和数据，实现企业之间的协同商务功能，降低企业的整体运营成本，为最终客户提供优质服务，并最终优化整个行业的供应链效率。;THE END;TCL：优化供应链条的组合招法;一、当新世纪的黎明刚刚到来的时候，TCL的领导层确实感到了空前的压力：销量规模增长与管理相对滞后的矛盾尤为突出。由于供应链管理“掉链子”，TCL在销售旺季出现断货现象，丢失了大笔定单。重新打造供应链，建设ERP系统，成为TCL的领导层工作的重中之重。;二、根据经济学的木桶理论，决定木桶装水量的是那块最短的板。TCL分析认为，在市场竞争日趋白热化的今天，企业成功的背后应该是一连串系统的操作，从研产销、资本运作、财务管理，到内部决策和信息化管理，必须让经营管理这个整体的“每块木板”尽量长一点，争取少出或不出“短板”。;三、TCL的销售理念是“把所有的资源都配置在市场的最前端”，有效的销售网络像“管子”流水一样，加快了物流速度。 通过信息化管理，TCL公司总部24小时内掌握营销网络所有进、销、存变化；同时尽可能不直接介入零售，而是充分利用社会资源。TCL实行“零库存经营”，利用现代市场营销方法、科学的生产与供货管理、先进的技术以及计算机信息系统，谋求严格按照顾客需要生产和供货的一种企业经营方式。;四、由于受千万库存的压力和空调原材料售价大幅上涨的影响，国内空调企业在新冷冻年开始便尝试不同的经营模式，以避免低层面价格战的开打。 空调新军TCL日前在广州率先启动了供应商、生产企业、销售商三方联动的“同心经营模式”，企图通过整合供应链中的供产销三方，来实现成本控制利润的最大化。;同心经营模式;THE END;中捷全力打造特色供应链;有效控制成本;重金投入打造供应链管理体系;供应链管理;与供应商建立战略合作伙伴关系; 质量是供应链体系中最重要的因素，零配件的质量将直接影响到中捷产品的品质。如何有效地对供应商的产品质量进行控制，中捷公司当初在开发供应链管理软件时，就非常重视从源头保证产品质量。 同时，将质量管理延伸到协配厂家，追踪供应商的质量改进情况，深入到生产过程中去，使供应商的生产过程处于受控状态;强化成本控制融入国际市场;采购;内部管理方案;THE END;宝钢塑身－－供应链制胜;掌控上游资源;大游戏：锁定下游市场;在150天中，宝钢闪电般地与三大汽车生产商结为战略同盟，令同行、竞争对手与合作伙伴都有些应接不暇。 宝钢集团董事长兼总经理谢企华对此的评价是：这只是从原来产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略合作伙伴关系。结盟使得宝钢供应链的末端得到大大延伸。;宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸。2003年10月14日，宝钢国际公司与日本万株式会社、日本三井物产株式会社正式签约，投资2.7亿元合资兴建广州万宝井汽车部件有限公司。 从2004年3月开始，宝钢将为福特汽车在欧洲的生产厂提供钢板。这是该公司拓展海外市场后获得的一笔重要合同。;目前刚刚开场的中国经济重化工业化时代，对钢铁的需求日甚一日，这对宝钢无疑是好消息。除了汽车，宝钢还将石油天然气、化工、造船和家电等行业设定为主攻市场。其中，中石化通过《钢材保供战略框架协议》，每年向宝钢采购钢材有望突破20万吨；宝钢还为“西气东输”工程提供60％以上的钢管；在石油、天然气的勘探、开发上，宝钢生产的油管、套管