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统一市场的多元化经营 那国毅 鞋匠，坚持本行！这句老话仍然是有效的忠告。 显然，企业的变化越少，就越容易管理；反之，企业越复杂， 则管理的层级就会越多，特殊的协调者、形式与程序、会议也就 越多，决策就会越延迟。 但是，长期以来，人们普遍地认为，企业越是在多个领域中 实现 “多元化”，越是可能比集中于某一领域的企业做得更好。 认为多元化是灵丹妙药的看法，在20世纪50到60年代最 为风行。但是，在那些年里，成功者却不是多元化的公司，更不 是多元化的集团企业；而是美国的IBM及施乐，日本的索尼、本 田及丰田，意大利的菲亚特，西德的大众汽车，以及瑞士的几家 制药公司等——所有这些企业，只有一个主要产品或产品线、一 个主要市场、一种主要技术。除了制造业之外，美国的西尔斯、 普兰特斯 ·贺尔出版社，英国的马狮、苏士比拍卖公司等杰出的 企业，也是以专注为特色。 相同的道理也适用于企业内部的职能部门：取得绩效者都是 那些目的专一的职能部门，只致力于完成某一方面的工作。同样， 企图“涵盖一切基础科学”的高度多样化研究实验室，一般很少 能获得研究成果；不论是抗生素或冶金术，研究成果似乎大多来 自于专注于单一领域的实验室。 一个企业的复杂性如果超过了一定的程度，企业就再也无法 管理了