瓶颈管理03.pdfVIP

第二个提问 瓶颈管理的核心 理念是什么 下载 第二个提问题瓶颈管理的核心理念是什么 如果是一个企业，她的最终目标是什么 TO C认为，一个企业的最终目标就是：在现在，也在将来赚取 更多的利润（示意图见图2 - 1 ）。 图2-1 TO C认为，企业的最终目标是：在现在，也在将来赚取更多的利润 （来源：企业资源管理研究中心A M T ） 要衡量一个企业是否能赚钱，目前通常采用以下三个指标： • 净利润（Net Profit ，简称N P ） 33 下载 瓶 颈 管 理（TOC ） 即一个企业赚取利润的绝对量。一般来说，净利润越高的企业， 其效益越好。 • 投资收益率（Return on Investment ，简称R O I ） 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单 靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利 润均为5 0万元，其中一个投资 1 0 0万元，而另一个投资2 0 0万元，显 然前者的效益要好。 • 现金流量（Cash Flow ，简称C F ） 表示短期内收入和支出的钱，在“现金流量表”中可以反映出来。 对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。而用 它们来进行日常决策时，这些指标却存在着某些弊端，具体表现在： 第一，决策预期的滞延性 管理人员不能及时地预期所作决策的立即效果是怎样的，只有 在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果。有人将这种情 况比做开车时的挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导 下开车（见图2 - 2 ）。所以，管理人员往往会问：我怎么知道这项决 策将会如何影响年底的净利润呢？ 第二，局部标准与全局优化的不一致性 为了缓解上面提出的问题，在大多数情况下，管理者往往采用一 些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资收益率相关的。 34 下载 第二个提问题瓶颈管理的核心理念是什么 而这些标准衡量可能只是从部门利益出发，把目光关注在类似于生产 局部的某一种产品时所花的成本等数字上面，这种做法显然是与全局 优化的目标相脱节的。管理者真正需用的是与那些长期目标（净利润、 投资收益率和现金流量）直接相关的衡量标准（示意图如图2 - 3所示）。 图2-2 滞延的财务数据难以指导决策，就像开车时的挡风玻璃被糊上 （来源：企业资源管理研究中心A M T ） 净利润 投资收益率 现金流量 图2-3 目前衡量一个企业通常采用的三个指标 （来源：企业资源管理研究中心A M T ） 35 下载 瓶 颈 管 理（TOC ） 第三，直接指导生产的不适性 前述三个指标主要考虑的是对现有整体资源的有效利用和安排。 但是，在直接指导生产方面却力不从心，例如，究竟采用多大批量 为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。 因此，需要一些作业指标作桥梁，以缓解或者克服以上的弊端， 这也就是TO C作业指标体系中提出的三个重要概念： • 产销率（T h r o u g h p u t ，T ） “产销率”的提出最早是在高德拉特博士所著的《目标》（T h e G o a l ）一书中，其中，把T h r o u g h p u t定义为：一个系统通过实现产品 或劳务的销售来盈利的速度 （示意图见图2 - 4 ）。