商业模式跟商业模式变革的思考.pptVIP

* Dell 的特色 CTO: 訂單調整 (Configure to Order) 傳統的組裝 流水線進行組裝 物料從側面進入移動中的組裝線 Dell 的生產方式 從供應商取得組件、兩小時供貨承諾 流水線檢貨 工作台組裝 * Dell Direct “Direct”指的是Dell公司與客戶之關係 其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費 Dell直接接觸顧客 Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致 * Business Model of Dell 委託ODM廠商設計與製造準系統與組件 委託物流商進行運送和配送的工作 市場需求 產品設計 系統整合 製程設計 採購 組裝 運送 行銷 配送 銷售 售後服務 * 全球經濟的趨勢 專業分工 擴大單項產品、技術的經濟規模 降低團隊風險 水平整合 * 幾個電子化應用觀念 資訊取得、參與──提早 能偷跑 例：預測資料取得、工程設計參與 決策──延遲 電子化科技帶來創新經營方法的機會 * 大批量生產的生產模式改變1 市場預測?生產計畫?生產入庫?接單?倉庫出貨（傳統BTS—build to stock） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單?生產排程?購料?生產?交貨（傳統BTO—build to order） 交貨週期長、缺乏競爭力 問題 顧客競爭壓力 產品時效性 * 流程重疊 12週 生產 4週 原物料採購 12~13週 滾動預測 1990 2001 正式訂單 6週 5天 * 大批量生產的生產模式改變2 機會 提前獲得資訊──偷看、偷跑 資訊處理傳遞快──延遲決策 顧客訂單滾動預測?備料?生產排程?生產?客戶補貨通知?交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—build to forecast/vendor managed inventory） 顧客訂單滾動預測?備料?訂單?生產排程?生產?交貨至最終顧客（BTO—build to order） 顧客訂單滾動預測?備料?生產排程?生產半成品?訂單?最後組裝?交貨（CTO/ATO—configure/assemble to order） * 那我們就處理訂單預測好了… 真的嗎？ 十鳥在林，不如一鳥在手 你能挪出資源來處理預測資料嗎？ 怎麼辦？電子化供應鏈管理… * 造紙業的丁公司 連續生產 不同的紙 生產的最後一階段是裁切 不同的裁切規格 需求變動 預測不可能準確 * 過去： 顧客下訂單 有現貨─倉庫出貨 沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨 結果 高庫存和呆滯貨品 高缺貨率：交期長 * 延緩裁切 部份紙張生產完畢，不裁切 將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫 購置高速裁切機、高速包裝機 顧客訂單後進行最後一步驟的加工 結果 庫存降低 缺貨率降低 呆滯品減少 * 裝配製造業的變革 根本檢討經營問題 過去之所以選擇某方案，可能是 缺乏替代方案 替代方案過於昂貴 各活動間的成本消長 如：庫存成本／溝通協調成本 過去的生產模式是否合時宜？ * 企業程序變動的發展 內部改革 修煉內功：內部流程 企業資源規劃 ERP-Enterprise Resource Planning 主要在內部資訊流、實物流的變動 外部改革 向外拓展 供應鏈：SCM-Supply Chain Management 需求鏈：CRM-Customer Relationship Management * * * * * * * * * * * * * * * * * * 財務：營收模式 你怎麼賺錢？ 如何收錢？ 一次過？每月？每次消費？ 向誰收錢？（消費者？其他人？） 三方模式 例如：電視廣告、一援手機 複合行銷，A+B 例如：刮鬍刀、噴墨印表機 * 單一產品的收入現金流 Cash Flow 成本 營收 專案開發 時間 結案 成本 營收 套裝軟體 時間 成本 營收 持續服務 時間 * Servitization of products 從產品販售，走向服務提供 為何從服務走向產品，從產品走向服務？ 一次過的服務──產品──持續服務 * 庫存的成本 假設：某公司10億營業額，60%原料成本 庫存週期120天 庫存金額：2 億 庫存週期30天 庫存金額： 5千萬 庫存週期120天? 30天 庫存減少： 1 億5千萬 假設利率5％，光是資金壓積的成本﹐每年節省7.5百萬。 * CCC: Cash Conversion Cycle 現金轉換週期（天數） 存貨週期 + 應收帳款週期 – 應付帳款週期 Cash Rich Operations CCC 為負者 Cash Poor Operations CCC 為正者 * 資產負債表 現金/短期投資 應收帳款 存貨