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供电企业的价值创造能力提升剖析 　　南方电网公司中长期发展战略目标是成为“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业，要实现管理好，就必须不断提升企业价值创造能力。而深入推进全面预算管理创先和资产全生命周期管理创先是提升企业价值创造能力的关键，内控体系创先则“保驾护航”，以创先促管理是全面提升供电企业价值创造能力的最佳实践，也是提高其核心竞争力，促进南网中长期发展战略落地践行的有力保障。 　　 　　 一、全面预算管理创先 　　（一）现状 　　供电企业实行预算管理较早，特别经过近几年管理实践与探索，积累较丰富的经验，全面预算管理取得了一定成效，如：预算组织架构日益成熟，构建了责任网络，实现了预算归口分级管理，预算调控能力持续改进等。但仍存在不少瓶颈问题。 　　（二）主要短板 　　1、全面预算对企业资源的调配、对经济活动的导向和刚性约束功能普遍较薄弱。主要体现在企业内部的管理、财务、人力资源与外部的市场、客户等难以有效融合，预算对企业价值创造能力的支撑缺失或弱化。 　　2、预算分级管理仍较脆弱，预算归口管理部门的主导作用尚未充分发挥。往往重编制轻执行，过程监控流于形式。 　　3、业财联动的预算基础有待提升。职能部门的业务计划与财务预算缺乏有效的衔接，存在管理脱节或责任推诿的现象。同时业务部门预算人员一般不够固化和专业化，大多是兼职人员且变动频繁，预算过程实施弱化，进度失衡。 　　4、预算责任考核机制欠缺。预算执行结果一般年终考核，往往流于形式，尚未与部门及岗位薪酬绩效挂钩。 　　5、信息化支撑水平不高。 　　（三）深化完善战略导向型的全面预算管理体系，加强经营管控，着力提升企业盈利能力 　　1、固化并强化预算分级管理模式。所有预算项目按照职能分工落实到归口管理部门，形成“横到变、竖到底”的预算责任网络。2、优化配置资源。以经济增加值（EVA）引导资源配置，建立投资规模与产出效益联动模型，体现投入产出效益原则和对重点业务领域的倾斜。3、完善预算准入机制。建立预算优选模型，明确项目优选评价方法和准入授权审批流程，对预算项目筛选。4、推行预算标准化管理。梳理成本驱动因素，建立供电成本预算标准，设计作业成本模板，实行作业成本法。5、实施精细化管理。优化预算流程，严格实行资金计划管理，健全月度预算机制和现金流预算，科学规划预算进度，年度预算细化到月度，按季度滚动修编，强化预算动态监控。6、启动大计划大预算管理。加快大计划大预算信息系统推广应用，夯实业财联动的预算基础，实现与业务计划的有效衔接。7、挖潜增效，增强集约调控。贯彻“大成本”管理理念，对成本项目进行性态分析，从严控制可控成本特别非生产性支出。8、完善资产经营及预算指标考核机制，鼓励全员参与，强化EVA考核，建立预算管控的闭环体系。 　　 　　 二、资产全生命周期管理创先 　　（一）现状 　　随着电网投资的逐年递增，供电企业电网资产架构日趋科学、合理，管理基础日益夯实，基本上实现了信息化管理，同时建立了比较清晰的资产产权纽带关系。但由于供电企业资产规模大，价值高，分布广，增长变动快，仍存在不少问题。 　　（二）主要短板 　　1、资产管理仍较粗放，运营效率低。价值管理理念比较淡化，缺乏比较系统、完整、先进的管理储备体系，往往造成管理运营中的资产“大而不精”、“全而不优”、“多而不强”，效率与效益缺失或弱化，资产保值增值能力偏低。 　　2、资产运营中的价值管理与实物管理相脱节，账实不符现象仍长期存在。由于长期重职能管理，轻流程管理，对资产的全生命过程管理缺乏统筹考虑和综合平衡，造成帐、卡、物未能动态一致。 　　3、资产管理职能分工繁杂，责任不清晰。涉及使用部门多，管理部门多、环节多，加上存在责任不明确等问题，资产管理容易“边缘化”。 　　4、固定资产废旧物资处置回收未得到足够重视，存在管理潜风险。 　　5、资产经营责任考核机制缺失或弱化。考核制度和指标体系不科学，考核往往流于形式。 　　（三）全面推行资产全生命周期管理，提高资产质量和效率，着力提升企业资产管理能力 　　积极转变观念，从价值管理角度统筹考虑，促成资产管理方式由粗放型向集约型转变, 实现资产的全生命周期管理成本、可靠性、使用效率和使用寿命的综合最优。一是加强和规范资产全过程闭环管理。打破部门间壁垒，加强部门间协作，促进管理由条块分割向协同高效转变。从电网资产的规划设计、采购、建设、运营维护、检修更新，到退役报废，实现跨部门间、业务流程接口的无缝对接，整个资产全生命周期过程全部纳入闭环管理。二是实行全员、全过程、全方位管理，延伸固化管理手臂并量化资产经营责任考核。资产专人专管，责任落实到人，签订责任承诺书，并与部门绩效、员工绩效挂钩，联动考核。三是全面应用企业级资产管理系统，