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初析医院预算管理 　　摘要：医院预算管理越来越受到各方的重视，要想厉行节约，就必须对其进行预算管理。预算管理是一个不断摸索，不断改进编制方法，寻找更为适合医院发展的管理模式。预算执行结果的监控和分析是预算管理成功的关键。 　　关键词：预算管理 执行预算 监督管理 成本核算 　　医院是公益性事业单位，不以营利为目的。其预算管理能够很好的控制资金的动向，并为其合理使用提供可靠的保证。医院预算包括收入预算和支出预算，医院所有收支应全部纳入预算管理。全面的预算管理包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。建立成熟的预算管理系统，需要一个较为完备的成本核算系统，负责分析原因的小组，坚持跟踪检查。没有监督，预算管理犹如虚设。以下是我们工作中总结的一些经验和方法，以此与同仁共同探讨。 　　一、医院经济管理组织机构及流程 　　医院经济管理的部门设置主要包括：财务科、审计科、器材科、药剂科、检验科、总务科。其中器材科、药剂科、检验科、总务科兼负本领域的供应工作。财务计划流程和绩效目标管理示意图如下： 　　 　　预算执行结果的监控和分析是预算管理成功的关键。对照医院现有情况的分析，我们对预算管理流程的现状，逐项进行检查和探讨，发现我们存在的问题： 　　（1）预算监控、分析及调控措施不及时 　　（2）可控成本划分不准 　　（3）绩效考核点设计、评估粗犷 　　（4）激励机制存在缺陷等管理漏洞，是造成管理效果不明显的主要问题。 　　鉴于上述存在的问题，建议从以下方面调整改进，以提高本院的预算管理能力。 　　（1）做好预算监控、考核、分析、调整、激励等经济管理的细节处理，力求预算的合理性及可行性相对科学。为做到这一点，就要深入研究成本动因，细致划分可控和不可控成本的界线。规范医疗操作规程，从而使预算编制科学化。 　　（2）规范成本信息的收集程序和途径，以准确的成本核算数据，保证预算监控效果。 　　（3）细化绩效考核的重点环节，引导全院参与预算的积极性。 　　（4）改进激励、约束机制，使其发挥应有的激励作用。 　　通过上述四点达到增收节支的财务目的。 　　二、财务管理的流程如何符合医院的总体战略与运营规划流程 　　在医院方面一直秉承“老百姓标准”，即老百姓标准是医院发展、技术进步、科学经营、资源开发利用等医院内涵建设相互作用的结果。凡事预则立，不预则废。在市场竞争日趋激烈，卫生改革步入攻关阶段，医院要想发展，对外必须保持对未来医疗市场、供需关系、技术发展趋势等重要因素的分析和判断。对内保持对业务状态、规模，科技进步程度，服务质量、水平，成本控制效果等内涵建设的关注。根据分析和判断及时调整策略，主动迎接机会。实现老百姓标准，解决“看病难”“看病贵”问题是医院工作目标。要达到上述目标，必须牢固树立科学发展观，夯实经济基础，以支持上述目标。 　　医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制无依据、无标准、无项目及赤字预算。 　　针对医院经营中的存在的：财政补助不足、收费标准偏低、经营机制老化、资源利用不足、采购中间环节过多等经济问题，以争取政策之外，医院主要应从自身内涵建设入手，则增强经济实力，确定医院财务战略为“集约型经济管理”。即通过预算管理、监控、绩效评估考核，有效的激励机制等配套财务管理手段，监控可控成本、组织合理收入、调动人力资源中的潜在能力，用“集约型”的财务管理流程争取“成本领先”的竞争优势，以保证医院战略目标的顺利实现。这一衔接的关键点在于较好的解决以前的年度的主要方面的管理缺陷。 　　三、组织的预算管理 　　（一）所使用的方法 　　根据医院信息系统获取的数据资料，我们认为用增量预算的编制方法，依据性更强。预算编制过程采用自下而上，综合平衡后形成讨论稿，下发各部门进行讨论，充分挖掘潜力后再汇总至预算编制小组，经办公会讨论后定稿 ，下发执行。 　　（1）收入预算：以业务量（月门诊人次、月床日数）和单位收费标准（每门诊人均费用、每床日平均费用）为基础，确定部门和医院总的业务收入预算。如业务量中的门诊人次是在上年实际数的基础上 ，考虑成本领先战略对业务量的影响调整确定。住院床日数是根据现有床位数考虑病床使用率后确定。单位收费标准是卫生局下达的局控指标。 　　（2）支出预算：以《医院会计制度》规定的2个支出项目为基础，按其支出性质 　　汇总为七大类，根据医院对成本动因的把握，考虑调整因素后确定部门和医院总的支出预算。 　　（3）根据总收支预算的实际需要