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剖析中国职业篮球俱乐部绩效管理 　　中国职业篮球俱乐部经营概况 　　 　　中国篮球协会拥有CBA、WCBA、NBL等联赛资源，一直以来，中国职业篮球俱乐部经营情况不太理想，处于全面亏损的状态。随着联赛球迷增加和联赛收入的增长，CBA联赛正在逐渐成为中国职业联赛第一品牌，各个俱乐部的经营情况有所好转。2003至2004赛季，广东宏远篮球俱乐部成为第一家公开宣称实现盈利的俱乐部；2005至2006赛季，官方数据显示15家俱乐部中有6家俱乐部盈利。 　　中国职业篮球俱乐部的经营困境源自于多个方面，首先是管理体制问题，中国篮协比较集权，利益分享机制不完善，市场化程度不够。其次是俱乐部自身的运营方式比较粗放，在球员（尤其是外籍球员）引进、赛事运营方面投入大收益少，像广东宏远俱乐部“低成本高效率”运营的俱乐部很少。 　　因此，如何引导中国职业篮球俱乐部走出经营困境，改善俱乐部的绩效表现，实现经营业绩与联赛成绩双丰收，是摆在篮协和各家俱乐部面前最大的挑战。 　　 　　中国职业篮球俱乐部绩效管理现状 　　 　　中国职业篮球俱乐部的绩效管理现状与其发展的成熟程度有很大的关系，从职业俱乐部经营的角度来看，绩效管理的问题主要体现在以下几个方面： 　　 　　缺乏先进的绩效管理理念引导 　　先进的绩效管理理念具有战略导向、人本导向和激励导向三项基本特征。战略导向是指绩效管理作为企业战略的职能模块是要为实现企业的战略目标服务，即要体现企业短期的利益，又要实现企业的长远发展。人本导向是指在绩效管理的过程中，要做到公平、公正、公开，在关注结果的同时也要关注过程，增强绩效沟通，体现对员工的关怀。激励导向是指绩效管理最终的目标是员工的绩效改善与个人成长，以正向激励为主，负向激励为辅。目前我国职业篮球俱乐部的绩效管理理念显得比较落后，表现有三： 　　其一，绩效管理短期化倾向严重。不管是投资方还是俱乐部经营层缺乏长期的战略规划，都希望俱乐部短时间内就取得很好的联赛成绩，实现良好的品牌效应。殊不知，成功的俱乐部要经过多年的苦心经营与持续投入。当前，俱乐部频繁换帅、股东多变和大手笔签约国外球员都与短期化的经营理念有很大的关系。 　　其二，绩效管理重结果轻改善。绩效管理的首要目的是通过对目标的设定、绩效考核、绩效沟通等绩效管理活动提升俱乐部和员工的绩效改善。绩效管理是动态的过程，通过对绩效结果的强调来引导员工的努力方向，通过持续不断的过程监控保障员工绩效提升。俱乐部不论是教练、球员还是经营管理人员的绩效管理往往都只注重考核，而忽略了过程的管理。 　　其三，绩效管理缺乏对教练与球员的职业发展引导。篮球运动员由于职业寿命较短，主观上想通过高工资和奖金来为退役生涯作好准备。国外篮球俱乐部的绩效管理强调教练、球员、俱乐部管理人员的职业发展与规划，强调薪酬激励与职业发展的结合；而国内职业篮球俱乐部主要依赖奖惩制度，这种现象方式在某种程度上导致了高物质奖励、低竞技水平的现状，阻碍了我国俱乐部经营业绩与运动竞技水平的提高。 　　 　　绩效管理体系有待健全 　　健全的绩效管理体系应该包括绩效管理组织管理职责划分、绩效管理指标体系、绩效管理制度表单、绩效管理流程等方面的内容。国内多数职业篮球俱乐部的绩效管理体系建设尚不完善，与理想状态差距较大。从考核指标设置来讲，俱乐部绩效评价指标比较单一，通常是短期或财务型的指标。一般来说，俱乐部采用联赛成绩来考核教练员的绩效优劣，但是，球队的建设是一项长期工作，一些关键绩效，如梯队建设、制度建设等指标很难通过联赛成绩这些短期指标来体现。另外，体育事业具有公共产品和私人产品的双重属性，基于财务会计的绩效评价体系无法衡量出职业体育俱乐部对社会体育发展、增强民族素质等社会公益性绩效。 　　 　　绩效管理实施过程急需规范 　　绩效管理活动可以分为目标确定阶段、绩效数据收集及监控阶段、绩效考核阶段、绩效沟通与绩效考核结果应用阶段。国内的职业篮球俱乐部在这些环节还做得不够。 　　在目标确定阶段，整个过程缺乏沟通与信息传递。目前，我国多数职业篮球俱乐部推行的绩效管理方式是单向的、被动的、自上而下的管理模式，通常由俱乐部高层来制定、颁布并实施。这种模式因为缺乏绩效沟通，信息传递不畅，容易出现实际情况与目标的偏离。 　　在数据收集及过程监控阶段，俱乐部绩效管理工作往往忽略了过程的控制。体育俱乐部的绩效评价是按照训练计划或比赛计划来进行，考核周期会做出灵活的调整。而大多数俱乐部在绩效考核的过程中仅对训练成绩、比赛成绩、经营业绩等进行回顾、总结与考评，侧重于对他们在已完成的工作任务中所产生的绩效进行考核，缺乏对过程的监控，这就容易造成俱乐部绩效管理只问结果、不问过程，产生“功利主义”现象。 　　在绩效考核与绩效沟通阶段，考核