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国有企业全面预算管理初析 　　【摘 要】 全面预算作为一种现代管理工具和管理方法，在我国企业特别是大型企业中越来越得到重视和推广。大型国有企业作为国家经济命脉的支柱，为实现自身经营和发展目标，更要做好精细化管理，通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位乃至个人的具体行为目标，成为各责任单位的约束条件，从而从根本上保证企业战略目标的实现。 　　【关键词】 国有企业；全面预算；管理 　　自20世纪90年代由国资委推动在国有大型集团型公司开展全面预算管理以来，全面预算管理的可行性已经通过许多企业的运用得到证实并取得很好的效果，支持现代战略预算的ERP系统的计算功能也使全面预算成为可能，它的快速计算数据功能，能快速计算可利用产能下的生产预算、采购预算、制造费用预算、生产成本预算、产品成本预算、资金预算等，从而为全面预算管理的实施搭建了平台，它虽不是全面预算管理的必经之路，但它加速了全面预算管理的及时性与准确性，为全面预算管理带来事半功倍的效率。ERP系统以外，IE工程学的人机物消耗定额、平衡计分卡的财务量度绩效评价体系，更为全面预算管理提供了全过程操作指南。 　　一、大型国有企业全面预算管理现状及存在的主要问题 　　我国全面预算管理起步较晚，目前，无论大中小企业，多多少少都在实行全面预算管理，但大多数企业的预算管理只停留在费用预算、局部预算的层次，通常只把预算当作一个参考值，无法细分目标，使之环环相扣，更无法成为一个高绩效的管理工具。 　　（一）全面预算管理没有与战略发展目标相结合 　　预算是企业完成战略目标的一个有力工具。为了完成战略目标，需要配置各种资源，包括时间上的从年到季到月到日，也包括实物流转环节的供、产、销，还包括资金环节上的收与支。每个细节都有对应的资源与之匹配，每个节点都有对应绩效进行考核，每个点每个面都具有很强的可操作性，这样，层层落实之后，首先实现的是每个月的目标，继而实现季度目标，最后实现年度目标，因此全面预算管理必须以战略发展为导向，并据此为原则进行合理的资源分配。目前，我国国有大型集团公司很多都没有自己的战略发展目标，有的即使拥有自己的良好定位的、科学完整的战略目标，但没有能够通过全面预算管理体系来保障目标的实施，导致全面预算年年做，但是都不是围绕统一的战略目标来推进或战略目标与全面预算管理相脱节，进而无法保障战略目标的实现。 　　（二）预算组织机构体系不完善、不合理，导致预算编制及执行均缺乏科学性、合理性。 　　预算管理是将企业的目标定量化，并通过有效地配置和使用企业资源来实现其目标的过程。要做好预算管理工作，实现企业战略目标，必须要有组织和制度上的保障。就我国目前实际情况来看，预算组织机构不健全，职责不明确，不能有效地履行各自职责。部分企业未设置专门的全面预算管理机构或设置不合理，预算管理委员会对预算方案未进行充分的研究论证，董事会未能关注预算方案的科学性、可行性，盲目审批，预算管理工作机构未能就预算执行情况进行科学分析，及时对预算进行调整，未能严格执行预算考核制度，做到奖惩分明，致使企业在预算管理中面临巨大风险。 　　（三）全面预算管理不全面，大部分企业只是把预算管理当作一个参考值。 　　许多国有大型集团公司由于规模较大或涉及的行业较多，全面预算管理通常实行条线管理，即预算被分解为生产经营预算、资本性预算、资产性预算、人力资源预算、财务预算等，从而导致全面预算管理缺乏整体性、全面性，在分散管理的过程中降低了全面预算管理整体作用的发挥。许多企业的预算管理只停留在费用预算和控制上，费用项目的预算相对于其他项目，是最简单的预算，也是最好控制的。资金预算较少，资金管理不到位，不到位的结果是该花钱的时候没钱花，不需要花钱的时候，钱多得不知道怎么用，结果必然造成生产经营紊乱，从而降低资金的使用效率和效果。全面预算管理如果不全面，就无法将目标、参考值细化，既然无法细化，也就无法实施有效控制，到最后，预算只能是一种摆设。没有一个完美的过程，很难有一个完美的结果。 　　（四）在预算管理过程中重预算编制，轻预算控制和考核评价 　　从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好的协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好的落到实处。因而预算管理要是一个持续改进的过程，主要环节是三个，一是预算的编制环节，二是预算执行与控制环节，三是预算考核环节。预算就是一个组织体系完整的系统，要求企业各个点都能连接成线形成面，各个方面都要求逻辑严密、勾稽性强。 “全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。”编制、执行、控制、考核评