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医疗保险经办绩效管理初析 　　摘 要：随着国家医疗保险事业的不断发展和参保人员服务需求的不断增加，医疗保险经办机构的能力和水平的提高日益重要。徐汇区医保事务中心的绩效管理的实践证明，在现有的条件下，通过实施绩效管理，是提高医疗保险经办机构的服务能力和水平的有效途径。 　　关键词：医疗保险经办机构 激励 绩效管理 　　2009年9月，国务院总理温家宝在主持召开国务院常务会议，会议决定全国事业单位将逐步实行绩效工资制。绩效工资制实行目的在于通过公正、公平的分配制度，充分调动事业单位工作人员的工作积极性和主动性，从而提高工作效率和工作质量，提高公益服务水平，提高人民群众的满意度。但绩效工资的实行必须建立在绩效管理的基础上，如果没有科学可行的绩效管理，绩效工资的发放就缺乏客观性、公正性和公平性，工作人员的工作积极性和主动性就无从调动，绩效工资的实行也就失去了意义。医疗保险经办机构作为社会保障部门的重要组成部分，作为为人民群众提供医疗保险经办服务的政府重要部门，实施绩效管理，实行有效的绩效工资制，对提高经办人员服务水平，提高人民群众的满意度，促进社会保障事业的发展尤为重要。 　　2010年4月，上海市徐汇区医疗保险事务中心（以下简称“中心”）开始实行绩效管理。经过2年多的建设，中心的绩效管理体系基本形成，其正向激励作用也日渐凸现。 　　1.绩效管理概述 　　绩效管理起源于上世纪70年代的英国，90年代传入中国后受到国内企业管理者的热捧。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理可以有效的提高员工的工作和学习积极性和主动性，促进员工的业务水平的提高；；可以促进组织内部信息的沟通和交流，有助于组织良好氛围的建设；可以打破原有的事业单位的“身份管理”模式，建立能者上庸者下的用人制度；可以实现员工的个人发展和组织的发展的同向性，取得个人与组织的双赢。 　　目前，我国的绩效管理多在企业实行，事业单位的绩效管理较为少见。实行绩效管理的事业单位多存在着如管理者和员工对绩效管理的共识性不强，科学有效的绩效管理体系尚未建立、系统、有效的绩效考核体系有待建立等。此外，事业单位特别是员工绩效理念的缺乏、全额拨款事业单位的工资额度的固定、长期存在的分配的平均主义、有限的人力资源调节能力、人文关怀和激励的缺失等固有的弊端也成为绩效管理的建立和实施的障碍。 　　2.中心概况 　　中心成立于2000年 11月，编制25人。现有在岗人员30人，男8人，女21人。其中在编人员18人，人才派遣10人，劳务派遣2人。本科及以上学历21 人，大专学历4 人，中专及以下学历3人。平均年龄 37 岁。 　　中心设主任1名，副主任2名，下设四个部门，办公室（4人）、社会服务部（13人）、综合业务部（3人）、审核结算部（9人）。办公室主要负责中心内部管理和后勤保障工作；社会服务部主要提供窗口服务，负责医疗保险业务的当场办结和非当场办结业务的受理；综合业务部主要负责街道医疗保险服务点的业务指导和考核、人员培训、居保和社区帮困的登记缴费以及异地医疗保险关系接续等；审核结算部主要负责医疗保险定点医药机构的医疗保险基金审核结算、大额零星报销复核、公务员医疗补助、稽核等工作。 　　随着上海市医疗保险事业的快速发展，医疗保险覆盖面的快速扩大，医疗保险经办机构的服务项目不断增多、服务人次迅猛增加。据统计，本中心现有服务项目100余项，是成立之初的5倍多，2010年业务量位居全市18个区县服务人次的第二位（2010年统计数据）。在这种情况下，中心与本市其他18个区县一样，面临着人手紧张的矛盾，而且由于分配的“大锅饭”，员工的工作积极性和主动性不高，使得矛盾更为加剧。为解决这一矛盾，中心一方面积极向上级有关部门争取增加人员，另一方面启动了绩效管理，双管齐下，以保证医疗保险经办业务的顺利开展。 　　3.绩效管理建立与实施 　　3.1前期准备工作 　　2008年下半年，中心在听取员工意见时发现业务技术较好的员工对目前的分配制度的改革的呼声较为强烈，她们要求实现按劳分配。中心经过研究发现要实现按劳分配，必须实施绩效管理。从2008年年底至2010年4月，中心开始进行绩效管理实施前的准备工作。一是统一中层干部与职工的思想认识；二是确定了绩效管理的突破口；三是进行了部门和工作流程的调整；四是创新岗位选择模式。 　　3.1.1统一思想认识 　　绩效管理的实施是中心管理模式的一次变革，对长期习惯于原有管理模式的中层干部和员工来讲是一次巨大的冲击，此时，思想认识的统一显得尤为重要。为此，中心通过办公会、职工大会、与职工的个别沟通交流等形式，通过宣讲目前的医疗保险经