第二章 绩效考与绩效管理.pptVIP

2. 以结果为导向的现代绩效管理 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系 绩效管理循环系统 目标－计划 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 确定关键绩效指标的SMART原则 确定关键绩效指标的SMART原则 S-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。 M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性 A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用，引导应该的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么 R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。 T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率 参与和承诺是制定绩效目标的前提 心理学家多伊奇的承诺试验 低质量与高质量承诺的对比——举例 五、绩效考核的主体 合格的绩效考核执行者应满足的条件是： 了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准 熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会 公正客观 1. 直接上司考核 优点： （1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）考核可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的考核常沦为说教——单项沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。 2. 同事考核 优点：对被考核者了解全面、真实。 缺点：人情关系影响，竞争加剧 适用情况：项目小组， 考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。 3. 下属考核 优点: 能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。 缺点： （1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。 （2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核 （3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。 （4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。 4. 自我考核 优点： 自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。 自我考核能增强员工的参与意识。 自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点： 自我考核倾向于把自己的绩效高估。 适用情况: 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。 5.外界考绩专家或顾问 优点： 外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。 在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。 缺点： 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。 成本较高。 * 绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（?考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ ?绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（?绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（?经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（?薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等） 评价－开发 沟 通 行 动 不断创造高绩效 奖 惩 激 励 被试组 改变最初意见的百分比 无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承