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国有企业集团财务控制系统构建剖析 　　摘 要：国有企业集团财务控制体系存在法人治理结构体系不规范、企业财务管理信息系统不健全、薪酬制度不合理、财务内控制度不完善等问题，建议建立以监事会为中心，包含监事会、总部派出财务总监、内审部门、财会部门四个财务监督层次的内部财务监督体系，构建企业集团ERP信息管理系统，营造良好的财务控制环境，建立科学的绩效考核体系，制定激励的薪酬政策，健全全面预算管理和内审制度。 　　关键词：国有 企业集团 财务控制系统 　　中图分类号：F234 　　文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2014）05-114-02 　　财务控制系统包含组织系统、信息系统和制度系统{1}。由于企业集团所表现出来的强的“法人特性”以及集团公司与分公司之间代理问题的存在，实践中与非集团企业相比增加了财务监控难度，本文探讨如何通过建立科学的财务控制系统，将上级（国有资产管理部门）的控制转化为企业的内部控制，继而转化为员工的自我控制，实现企业资产安全、高效运行。 　　一、国有企业集团财务控制制约因素分析 　　1.相互制衡的法人治理结构体系不规范。国有企业的总公司，大多是国有独资公司，这些公司在向现代企业转化的过程中，普遍存在“旧三会”和“新三会”并存，相互兼职的现象，诸如董事兼副经理、书记兼董事长、副书记兼监事会主席等。由于董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用{2}。特别是监事会主席由副书记兼任，其职能履行受控于兼任董事长的党委书记，监督职能无法履行，监督无从谈起，监事会形同虚设。 　　2.企业财务管理信息系统不健全。信息是企业实施控制的依据。目前大多数国有企业集团对企业信息系统建设不重视，没有认识到信息资源对实现现代化管理的重要作用，对财务信息化建设的认识还停留在手工模仿上。子公司或分公司的数据资料经过层层上报汇总后存在信息滞后问题。有些企业集团虽然开发了信息系统，但子公司之间各自为政，有些入账科目不统一，或有些存在自己的服务器上，信息孤岛问题无法从根本上解决，集团无法及时、准确地获取有关信息，给财务控制带来诸多困难。 　　3.薪酬制度不合理。国有企业工资总额由国有资产管理局核定，参考指标是上年的销售收入、利润和纳税总额，即本着两个不高于的原则：工资总额增长率不超过劳动增长率和利润增长率。国资委对高层管理人员实行目标管理，考核指标主要包括销售收入、利润和纳税额，其中销售收入占的权重最大，达80%。高层管理者要缴纳风险抵押金，承担企业经营目标风险。从面上看，这种薪酬制度似乎是合理的，但实践中，企业的工资总额指标通常到当年10月前后才能下达；高层管理人员的上年薪酬额也是下年10月前后才能核定。这种薪酬制度存在四个缺陷：一是工资额度下达晚，企业发放工资无所适从，不利于对员工实施薪酬激励；二是为了确保员工工资水平，当企业遇到较恶劣的经营环境时，通常会出现高层管理人员与下层管理人员收入水平倒挂现象，不利于调动高层管理人员积极性；三是高层管理人员薪酬额度一年一定，缺乏长期激励政策，会助长短期行为；四是考核指标以销售收入为主、利润为辅，与企业经营目标不一致。 　　4.企业财务内控制度不完善。国有企业一般对固定资产、公司员工差旅费、物资采购、成本费用和财务审批、报销等都会作出明确规定。但是预算控制和企业内部审计制度不健全，企业存在“事前控制”和“事后控制”环节薄弱{3}，因此对分公司授权程度无法科学度量，集权与分权易走向极端，分公司的积极性难以调动。 　　二、国有企业集团财务控制系统建设的思考 　　1.营造良好的财务控制环境。为了解决代理人（经理）为追求自身利益而损害委托人（股东）利益的行为，即内部人控制问题，首先必须完善法人治理的基础性制度，营造良好的财务控制环境。就我国国情而言，当前，由党务人员兼任监事会成员既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、国有资产管理局监督资产运行的职能，但是书记不能监任董事长，应该兼任监事会主席，这样才能解决监事会主席受控于董事长的问题，构建真正的法人治理结构。同时，由于国有总公司企业集团中存在四个层次的代理关系，即“国有资产管理局―董事会―总经理―部门经理”，应该建立以监事会为中心，包含相应的四个财务监督层次的内部财务监督体系：监事会、总部派出财务总监、内审部门、财会部门。明确各层次监督机构的责权利，保证企业各项规章制度及政策、措施的贯彻执行。 　　2.构建企业集团ERP信息管理系统。现代企业进入了一个前所未有的网络化时代，供应商管理、采购价格、客户关系管理、信用体系、成本核算、报表合并、流程再造、风险治理等等，无一不是在信息系统的运行下进行的。华为、海尔、联想等大型企业集团，很早就开始搭建集团的信息系统，为企业的发展提供强大的信息资源。国有企业集团应该根