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后发企业技术追赶微观机理剖析 　　摘要：运用后发企业技术追赶的5个基本路径分析模型，通过典型案例分析，讨论后发企业如何在技术上成功追赶西方竞争者的过程，明确企业从低技术走向技术领先者的微观机理。 　　关键词：后发企业；技术追赶；战略模式；微观机制 　　中图分类号：F273.1 　　文献标识码：A 　　 　　在现有研究文献中，东亚后发企业通常被看作低成本生产者，它们主要在低端产品市场上竞争；但有证据显示，来自这些国家的企业正在实现技术追赶，其中一些企业在和欧、美以及日本的企业竞争中占据了有利地位。我们通过分析海尔集团，主要揭示中国企业如何追赶西方企业；通过比较海尔集团和其他后发企业的技术追赶战略，明确一个企业从低技术走向技术领先者的微观机理，进而提供一些具有理论和实践价值的研究结论。 　　 　　1 技术追赶及其模式 　　 　　过去20多年以来，我们目睹了不断增长的有关研究后发企业追赶战略的文献，尤其是20世纪90年代提供的大量研究发展中国家追赶过程的成果，这些研究主要是讨论东南亚企业追赶问题，着重解释所谓的“东亚奇迹”。然而绝大多数研究是从政策层面重点分析政府对后发企业追赶过程的影响，较少从微观层次考察后发企业技术追赶的战略问题。事实上，学术界仍没有揭示东亚企业的技术变革过程。本文试图通过研究亚洲后发企业不只是技术跟随者、而是创新者，揭示其技术追赶的微观机理。 　　由于技术知识贫乏，东亚后发企业进入高端市场面临一些劣势和其他的竞争缺陷；但是也有一些潜在的优势。领先企业相比其他企业通常对变革会有更多的阻力，产业领先者通常会患上所谓的“成功滋生失败综合症”；由于强烈的惯性作用，这些成功的企业不愿意改变现有产品和技术。而后发企业在快速进入新的资源空间方面具有速度和弹性优势；正如Mathews所指出的，“后发企业的显著特点是它的有准备和学习能力，它是一个极其优秀的学习性组织”；其他优势包括低成本生产投入(如原材料和劳动力)，地方政府可能对其市场的保护等。 　　在已有的文献中，发现许多有关追赶过程阶段模型，由于我们焦点研究技术能力的演变；在此，运用Wong 提出的关于后发企业技术追赶的5个基本路径分析模型。 　　 　　1.1 反向价值链战略(Reverse Value Chain Strategy) 　　在这一战略中，一个后发企业刚开始为跨国公司加工简单的配件，它是一种典型的OEM(Original Equipment Manufactur―er)订制生产方式，订制者提供详细的设计文件给后发企业。第二步是后发企业获得设计能力，订制者仅提供基本的设计，而详细设计由后发企业自己完成(这一阶段称为ODM；Own Design Manufactur?ing)。许多企业完成从OEM到ODM的战略转变后而停留在这一阶段；但是有一些企业开始自己设计产品和发展自己的品牌，它们独立为跨国公司提供产品。这一战略的成功主要取决于跨国公司溢出技术的意愿，以便后发企业能一步一步地学习价值链的各个方面。企业实施这一战略首先强调工艺创新，然后转向产品创新，学习主要采取“干中学”。 　　 　　1.2　反向产品生命周期创新战略(Reverse Product Life Cycle Innovation Strategy) 　　一个后发企业开始时可能控制一个成熟产品从开发到市场营销的整个价值链过程；这个成熟产品的技术相对于领先企业来说并不很先进，因此容易获得和模仿。由于后发企业在劳动力成本方面具有竞争优势，以及对国内市场的了解和其他优势，后发企业能占领低端产品市场。当成熟产品市场被占领后，后发企业能够学习更先进的技术，从一个慢的跟随者转变为快的跟随者。这一战略利用模仿RD和反求工程不断地进行产品和工艺创新。 　　 　　1.3　工艺能力专家战略(Process Capability Specialist Strategy) 　　这一战略不同于反向价值链战略，后发企业不迈入获得自己品牌的阶段；而是不断地改进它的加工工艺，目的是成为本部门最先进、最廉价和最好的配件制造者。 　　 　　1.4　产品技术领先战略(Product Technology Pioneering Strategy) 　　对后发企业来说，这一战略最难实施，因为它是领先企业执行的战略。企业通过根本性创新和一系列渐进性创新获得更新和更好产品占领全球市场，关键问题是怎样获得创新所需要的技术能力，能通过大量的RD投资、吸收优秀人才以及与其他企业或者大学开展RD实现。 　　 　　1.5　应用领先战略(Applications Pioneering Strategy) 　　这种战略基于现存成熟技术的新应用、继而创造新产品。为了应用该战略，企业应对这种相对成熟技术充分了