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工程成本控制剖析 　　一、工程成本控制现状及成因 　　1.工程成本控制现状。 　　（1）缺乏成本控制意识。 　　目前，我国大部分工程建筑项目经理与相关管理人员缺乏成本控制意识，项目成本控制紊乱，大量资金成本因管理人员的疏忽或无知而流失。在工程建筑中，岗位之间缺乏交流，负责技术和工程质量的技术人员，不惜以增加成本来保证工程质量；负责施工生产和工程进度的工程组织人员，为赶工期而盲目增加施工人员和设备，这必然会增加项目成本。 　　（2）材料管理制度不健全，材料浪费严重。 　　材料管理不严，采购价格高，储存领用中浪费现象严重。由于材料成本在工程成本中所占的比例很大，材料管理的成败决定了工程项目管理成本的成败。 　　（3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。 　　设备的管理和使用制度不健全。对自有设备的使用缺乏制度控制，机械设备的调用随意性大，使用效益低下。或者不按规定维护保养，设备人为损坏严重，对其原因不予分析；甚至在租用外部设备时，由于责任不清，致使多人租入设备，造成机械使用费居高不下。 　　（4）间接费用开支攀升，控制不力。 　　间接费是指管理人员的工资、差旅费、办公费、其他费用等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。 　　（5）合同管理混乱，隐患重重。 　　合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。 　　2.工程成本控制现状的成因分析。 　　（1）成本控制意识差。 　　少数单位领导尚存在认识不足，没有把工程成本控制工作上升到一定的高度，没有合同观念、经济意识，出现的局面是成本控制只是单位总会计师和财务部门人员在努力，在疲于奔命。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。 　　（2）人员素质不高，责任心不强。 　　有部分具有施工管理和组织经验的人，成本控制能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强，制约了工程成本控制向更深更广的层面推进。 　　（3）企业内部预算的及时性、准备性不足。 　　一些项目是先干后算，工程完工，如果盈余一切都好，至于赢在哪里，该赢多少，无人问津；如果亏损，项目经理也有更多、片面地强调客观原因，至于亏损的真正原因，亏在什么地方，没有深究。 　　（4）监督考核未落到实处，激励机制有待进一步完善。 　　激励机制必须能调动广大干部职工抓工程成本控制的积极性和主动性，激励机制必须考虑预算执行情况、质量、安全、资金回笼等诸多因素。 　　二、工程成本控制对策与措施 　　1.采取组织措施控制工程成本。 　　组织措施是从施工项目的组织方面采取的对策与措施，是其他各类措施的前提和保障，一般不需要增加什么费用，运用得当就可以收到良好的效果。施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。必须采取组织措施抓好成本控制，提高企业经济效益，使之在市场经济中立于不败之地。可以做到的有： 　　（1）编制施工成本预测报告,确立工程成本控制目标。 　　编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制工作的基础与前提。 　　（2）在项目部内部实施工程成本责任制。 　　工程成本控制不仅是项目经理的工作，工程部、计划部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上，形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。 　　（3）建立成本预警机制，做好成本失控的风险预测。 　　建立