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我国民营企业转型路径总结 　　摘 要：改革开放以来，我国的经济建设取得了显著成果，民营企业在其中起到了中流砥柱的作用。但是，随着自然资源的过度消耗、生态环境的破坏和互联网技术的不断发展，企业面临着新的机遇和挑战，为了不在“大众创业，万众创新”的竞争中淘汰，我国的民营企业亟待转型。本文将以民营企业转型路径选择为核心，对其在未来的可持续发展提供可行建议。 　　关键词：民营企业；转型；路径 　　0 引言 　　改革开放近40年来，我国的民营经济发展迅猛，经历了一个从无到有、从弱小到强大的过程，民营企业也逐渐适应了市场经济的迅速变化与激烈竞争，表现出了无与伦比的旺盛生命力和发展活力。统计数据也显示，在对中国GDP总量的贡献率上，民营经济已经超过60%，说明民营企业是我国经济建设中不可缺少的力量。更值得关注的是，在当前经济新常态背景下，对比利润增幅，民营大企业呈现出了与国有大企业完全相反的增长趋势。 　　但在发展过程中，李锐（2013）认为民营企业会面对四大问题：一是企业成本不断增加，二是技术创新力量薄弱，三是融资渠道狭窄且费用高、门槛高，四是央企、国企与民企间的市场地位不平等。从内部环境的角度看，企业决策者面临着组织制度转换、技术创新、权力交接、人才匹配、文化建设等如何同步发展的难题（买生，肖永根，2016）；从外部环境的角度看，由于国家调控、经济发展速度下行、产业转移等因素，原有的劳动力优势和市场空间不复存在，多种因素如变化的市场空间和人口结构、有限的资源、不可预测的市场环境等都对民营企业的发展产生限制（施炜，2016）。 　　融资难、创新弱、缺人才、轻管理等一系列问题逐渐暴露出来，这是降低民营企业竞争力的要素，也是转型过程中需要解决的问题。同时，消费者对于产品多快好省的要求又对民营企业的生产能力、反应速度、质量保证、成本控制等提出了更高要求。王蕊（2010）认为，首先，在我国落后的传统体制下，家族制管理模式在一定程度上阻碍了民营企业的发展；其次，大多数民营企业缺乏有竞争力的核心技术和自己的特色品牌，危机意识薄弱，在剧烈波动的市场环境激烈竞争中难以脱颖而出；最后，当前产业价值链末端的民营企业的数量占了大部分，这就很容易丧失话语权而受制于人。可以说，民营企业作为现代市场经济的主体，在面临原有产业成长空间不足的现状时，适时选择进行转型非常明智。 　　1 转型路径 　　1.1 企业家精神转型 　　刘焕蕊（2016）认为企业家自身的转型是企业转型升级的首要路径，即以具有内生能力的“创新型企业家”取代原先的“制度型企业家”。企业家要减少对政府宏观政策的依赖性，提高产品创新能力，有效地进行市场价值创造。在接班人即第二代企业家的培养上，也要进行正确引导，提高他们经营管理现代企业的能力。 　　对于影响因素，新常态下，政府在科技资源配置中的主导作用和宏观环境的变化会影响企业家的创新决策和企业的创新活力。 　　1.2 治理机制转型 　　李培林（2010）提出治理机制转型可以通过建立开放式的企业文化，实现从“任人唯亲”向 “任人唯贤”、从 “重信任”向“重契约”文化理念的转变，通过股权的多元化、部分控制权的转移、聘请非家族的职业经理人等一系列措施。李锐（2013）也同意引入职业经理人来实现所有权和经营权分离，建立现代企业法人治理结构并使其真正发挥作用。 　　秦昌才（2004）认为，公司创建治理机制有很强的路径依赖性，不同国家有不同的制度环境，公司治理模式应与其特定环境相适应。同样地，不同的企业有着自己的路径依赖，需要根据自己企业的文化、发展方向和人们的习惯方式，来寻找对其最合适、最有效的治理机制，即最优治理机制随约束条件不同而发生改变。 　　公司治理结构的转型优化有以下优点：首先，帮助企业降低融资成本，有助于企业竞争力的提升（王常柏，2007）；其次，对公司效率、公司业绩、RD支出、技术创新和竞争力等有显著的正向影响；最后，协调货币及人力资本的中心环节，提升民营企业竞争力（孙春燕，2003）。 　　1.3 管理模式转型 　　郭成刚 （2002）认为，管理模式是将一种或一套管理理念、管理方法、管理工具反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则体系。在初创期，民营企业的管理模式普遍是所有权和管理决策权高度集中的模式，然后转向家长集权式的家族管理模式，也就是目前大部分家族制民营企业所采取的模式。经过演化，企业的高级管理模式阶段是有自己明晰的产权、完整的职能部门，形成自身独特的企业文化。 　　关于实施管理模式转型的方法，在观念上，企业主需突破狭隘家庭观的限制，让渡企业的部分控制权给其他企业以引入外来资金，谋求进一步发展；在文化上，对重要的领导岗位，企业内应敢于且积极提拔富有才能的非家族成员员工，同时形成一种有利于充