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房地产企业大成本管理问题浅述 　　摘要：房地产企业近年来迎来了更为广阔的发展空间以及更大的发展机遇，但是在机遇与市场都不断呈现的同时，来自同行业的竞争也在不断加剧。房地产企业是高投入、高风险以及投资回报周期较长的特殊行业，其成本管理工作的重要性也是非同一般。当前房地产企业的成本管理工作虽然较前些年有了突出进步，但仍然存在着诸多问题。本文从房地产企业成本管理的现状分析入手，谈谈如何有效实施大成本管理，有效提升房地产企业成本管理具体质量，以供参考。 　　关键词：房地产；企业管理；大成本管理 　　中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01 　　前言 　　所谓大成本管理，是相对于传统的成本管理而言，从范围上、程度上以及覆盖面上都更为广泛的成本管理概念。大成本管理是化被动为主动的管理变革、是建立房地产企业成本管理网络的有效手段，同时也是真正实现成本精细化控制及有效把关的重要措施。虽然大成本管理理念在企业管理工作中已经不算陌生，但是在房地产领域仍然未能得到有效普及与应用。因此，作为企业管理者、决策者应该将如何推进大成本管理作为管理工作的重要内容来抓。 　　一、房地产企业成本管理现状分析 　　成本管理对于房地产企业来说是非常重要的，但是就目前的情况来看，房地产企业在成本管理工作的具体开展方面仍然存在着诸多问题。首先是管理意识方面的问题，虽然大成本管理理念已经不是一个新鲜事物，但是仍然有许多企业管理者不了解甚至不重视，或者虽然提及大成本管理却不了解何为大成本管理，从而仅仅将其置于制度当中却无法真正发挥在具体管理当中，让管理工作陷入困境。其次，成本管理虽然关系企业财务，但在工作当中却缺乏有效的监督约束机制，从而让管理人员、工作人员难以提升其责任心与主动性，从而造成成本消耗无度、管理制度变成一纸空文。再次，在资产管理方面也相对简单粗糙，设备闲置问题也相对严重，不仅影响了企业的流动资金回流，同时也造成了大量的管理费用无故支出，增加了企业运转成本。 　　二、大成本管理在房地产成本管理中的体现 　　（一）树立大成本管理意识 　　管理工作想要得到有效的呈现展现，首先就要树立科学的管理意识。只有具备了正确管理意识才能够在具体管理工作中真正实现有效管理、科学管理以及制定出具有可行性的管理具体措施。当前房地产企业成本管理想要实现大成本管理，就应该将意识树立放在首位。不仅要明确大成本管理的概念以及对企业长远发展的积极意义，更为重要的是要正确认识大成本管理，要认真学习与掌握大成本管理在房地产企业具体应用中的关键点。尤其是对于企业管理者、经营者与决策者来说，树立正确意识以及掌握真正的知识才能够避免大成本管理流于形式变成空头口号，进而再由管理者在具体管理及引导中将大成本的概念渗透于日常管理当中，为管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。 　　（二）加强约束问责机制建设 　　问责机制建设大成本管理的重要内容，当前房地产企业成本管理一直无法取得质的突破，很大程度上就是因为缺乏卓有成效的问责机制作为约束，无论是项目开发、项目建设还是后续的销售以及在重要的应收账款管理环节都缺乏积极有效的约束问责机制，从而让管理人员、工作人员有恃无恐，无法调动起她们的工作积极性与自觉性，从而造成大量的成本超支、管理无序。问责机制应该落实到每一个具体环节，如项目研发及开发环节的市场调研、客户群体需求调研、消费水平调研以及企业当前财务状况分析及项目承建预计收益分析预测等，都需要进行责任落实，从而有效督促每一个环节的工作人员都对自己的行为及工作内容负起责任。在工程在建环节更加需要进行责任落实，在每一道关键工序的施工、检查、验收及后续问题跟踪处理方面都不能放松责任约束，从而有效降低工序返工数量、建筑材料使用浪费、施工人员窝工、消极怠工等问题，有效提升成本管理质量、提升资金使用效率。在销售环节也要与应收账款管理积极挂钩并加强问责制度执行质量，避免销售人员一味追求销售量而忽视顾客财务状况及财务信誉，避免造成大量呆账坏账阻碍企业的资金回流及流动资金正常使用。此外，对于房地产企业来说，固定资产管理也是非常重要的，因此在大型机械设备、房屋管理、维护方面不仅要进行专人专岗设置，同时也要将工作人员的工作绩效、日常行为与具体责任相挂钩，从而确保大成本管理的精髓得以突出，收获管理预期成效。 　　（三）加强大成本管理网络体系建设 　　1.项目前期研发成本。大成本管理不仅仅要关注项目建设过程中的成本以及销售过程中的成本，同时还要将整个成本管理的网络延伸到项目开发、研究阶段以及销售后续阶段，这样才能够真正实现成本管理的精细化与规范化。在项目前期研发成本的控制方面，要细化成本分类，根据不同步骤环节（项目需求调查、市场在建项目调查、消费者心理预