价格屠夫格兰仕营销案例例子分析解析.pptVIP

广东格兰仕集团有限公司 格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造 企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。 29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。 格兰仕的创始人：梁庆德 1978年9月28日至今2013年， 格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。 降价背景 1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。 降价历史 从96年到目前2013年截止，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕主管对价格战的态度： 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。” 格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。 格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大） 在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等） 效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。 格兰仕价格战的艺术之三 —— 频（次数频） 从96年到现在，有15次以上。 格兰仕价格战的艺术之四 —— 快（行动快） 先下手为强，后下手铁定遭殃 充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。 96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对手拉开了差距。 格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） 格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。 1.OEM OEM（Original Equipment Manufacture） 是“原始设备制造”的英文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，然后以自己的商标出售，即贴牌生产。 2.拿来主义 格兰仕的“拿来主义”——将对方的生产线搬过来。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ。所谓拿来主义就是从欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司，将其生产环节搬到中国，利用劳动生产率和成本优势，整合自己，达到低成本，规模化经营。这样，就与其他企业进行合作，从而提高自己的技术水平，降低成本。 据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。 3.拼工时 举例来说，法国的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于法国一周，生产效率大不一样。而且，用工成本不止低20倍。所以，生产成本低得多。如果双方拼工时，法国把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让格兰仕来生产，供货只要8美元，不到法国现有成本价的1/3。并且，格兰仕也可以把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。 三.格兰仕空调 格兰仕空调的“冷年”机遇： 2000年，格