SEB集团并购苏泊尔教学讲义.ppt

* SEB集团并购苏泊尔 苏泊尔简介 　　浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大的炊具研发、制造商，国家重点高新技术企业，炊具行业首家上市公司。 　　苏泊尔成立于1994年8月27日。2002年，被评为中国驰名商标。03年，苏泊尔集团的综合实力进一步加强，被列入中国民企500强171位。2004年8月，苏泊尔在深圳中小板上市，成为炊具行业首家上市公司。 　　苏泊尔已成为中国专业化厨卫炊具、家电领先品牌。其压力锅产品连续8年在国内市场占有率第一。 SEB集团并购苏泊尔 并购过程案例回顾 　　　2006年8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB国际签署战略投资框架协议。苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进SEB集团的战略投资。 　　　2006年8月29日，爱仕达集团联合五家同行对外发布了《反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明》。 　　　2006年10月，商务部针对此并购案，启动反垄断审查程序。 　　　2007年4月11日，商务部批准此并购案。 　　　2007年8月和11月，证监会分两次审核通过并购内容。 　　　2007年12月20日，SEB国际股份有限公司完成对苏泊尔股票部分要约收购。由于要约收购完成后，社会公众持有的股份只占苏泊尔总股本的11.20%，不符合《深圳证券交易所股票上市规则》相关上市条件规定，苏泊尔股票自2008年1月18日起停牌，2008年3月20日股东大会审议通过了以资本公积转增股本的方案，并于2008年3月24日公布了关于资本公积转增股本的实施公告，本次转增股本后新增可流通股份上市日为2008年3月28日。 SEB集团持有52.74%的股权，成为苏泊尔的控股股东。苏泊尔创始家族持有36%的股权，其他流通股东持股比例为11.26%。综合计算，SEB集团是以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74的股权，每股均价为30.5元。 SEB集团并购苏泊 SEB集团并购苏泊尔 　3.并购中的问题及解决方法 　　　3.1.应对同业竞争对手的反垄断指控：包括爱仕达在内的6家企业发出联合声明宣称SEB集团一旦收购苏泊尔，将获得市场绝对垄断地位，会破坏目前行业相对良性的竞争环境，造成民族品牌消失和恶性竞争，从而会导致国内企业大量倒闭。 　　　 　　　应对方法：苏泊尔用事实证明苏泊尔生产的炊具市场占有率不到10%；对于保护民族品牌，苏泊尔宣称公司已同SEB集团在一些框架中约定，在中国的销售的产品要使用苏泊尔品牌。 　　　3.2.如何避免并购后退市问题：根据《深圳证券交易所股票上市规则》，若社会公众持有的股份低于10%，则上市公司股权分布不再具备上市条件。显然斌狗猴苏泊尔股权分布不符合上市条件。 　　　应对方法：增加股本额到人民币4亿元以上，或者是增加公开发行的股份数量。根据苏泊尔当时的财务状况，2008年3月24日苏泊尔发布“关于资本公积金转增资本的实施公告”，将公司总资本增至4320400000股。 　　　3.3跨国并购的文化整合问题：在SEB并购苏泊尔的案例中，并购方和被并购方两者均属于劳动密集型企业，且被并购方的人文背景构成了主题环境，因此SEB采取了并购文化整合中的自主模式，依托以当地人为主题的管理团队来处理公司事务，这样就比较好的化解了注入文化差异方面的环境风险。 SEB集团并购苏泊 　　　4．1从并购方的视角分析 　　　1）快速进入中国市场，获取规模效益，有利于跨国经营。对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道、占领了超过20%的市场份额。而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国产能、销售中心外迁至中国，同世界级打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。 （2）获取低成本的竞争优势，增强市场占有力，降低经营风险。由于发达国家的劳动力成本上升较快，因而SEB在欧洲的经济效益日趋下滑。2006年，SEB在法国的业务增长只有0.6%，这在其全球业务增长中处于最低水平。2007年初，SEB的一份研究报告指出，由于全球小型厨具主要在中国生产制造，而中国的劳动力成本只有法国的1/50，所以在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的。未获取低成本优势，SEB将欧洲的两条生产线搬迁至中国，并解雇了法国当地的工人 SEB集团并购苏泊尔 4.2 从目标方的视角分析。 　　　4.2 从目标方的视角分析。 　　　（1）居安思危，主动出击。自2004年8月18日苏泊尔上市以来，经历了两大事件：股价跌破发行价和原材料大涨。可以说苏显泽让出企业控股权是一种迫不得已的做法，但这也是一种居安思危的战略。现在很多民营企业在国内处于行业领先地位，但随着外资的不断进入，生存的威胁越来越大，与其等到企业面临破产了“