微软平衡计分卡构.PPTVIP

平衡計分卡的背景與發展歷程 第一代績效衡量: 僅聚焦於財務面 第二代績效衡量: 加入無形資產的衡量, 如產品研發設計, 客戶關係, 員工教育訓練, 行銷資訊, 企業知識管理等 1998 年 超過 75% 的SP 500 市場價值是來自無形資產 發展史 1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展 1992年:發表 BSC 1993年:發表 BSC的實踐 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用 2000年:發表 企業的策略性的應用 平衡計分卡的發展史 什麼是平衡計分卡BSC? 發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主要績效衡量指標之過程 四個構面(Perspectives) 財務、顧客、內部流程、學習成長 策略主題(Strategic Theme)：長期而言，應完成的事項，貫穿四個構面 策略目標(Strategic Objectives)：為達成組織之策略主題所定的短期目標 關鍵流程(Critical Process)：支持達成策略目標的的作業活動 主要績效指標(Key Performance Indicator, KPI)：策略目標進程或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的 BSC 的四個構面 各事業體 Strategy BSC的連結 推行平衡計分卡所帶來之效益 有效將策略聚焦 釐清達成經營目標之方法 經由上而下之溝通，將策略轉化為行動 釐清執行策略所需之關鍵資訊 釐清部門間定位、工作職掌及連結關係 將策略轉化成各部門之工作語言 建立公司策略管理制度 BSC Management Process建構績效管理制度與平衡計分卡 事業體 Strategy BSC的連結 建構平衡計分卡與績效管理制度 好的 KPI 衡量基礎 S – Simple 簡單、不複雜、有意義 M – Measurable 可以被量化、資料是可提供的 A – Achievable 可達成的 R – Realistic 可實現、合理的 T – Timely 有時效性的、如每月或每季 執行的障礙與困難點 有效執行策略的四項障礙 成功關鍵因素 BSC 自動化方法 專屬性商業智慧BI產品 ERP-Centric 應用程式 BSC-Specific應用程式 BSC架構所應須具備的條件 提供發展 BSC 的指導原則 strategy-focused metrics 彈性的展現方式(策略與矩陣管理) 多樣化的資料存取方式 (Multiple Data Source) 整合分析的能力, 例如 OLAP Reports 可執行與可運作的工具 (Actionable tools) 整合教育訓練與溝通 KM: 知識管理, BSC相關文件的管理 與其他系統的整合(例如 ERP, BI, ISO 9000, Six Sigma) 系統擴充之容易度 Measuring Success Bringing the Balanced Scorecard to Life 微軟技術顧問服務部 Laura Huang 黃淑翠 微軟平衡計分卡架構 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard” Articles in Harvard Business Review: “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Jan-Feb 1992 “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Sept-Oct 1993 衡量的方法 1992 “Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System”, Jan-Feb 1996 整合與溝通 1996 2000 “Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”, Sept-Oct 2000 企業策略管理 Recognized by the Harvard Business Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“ Vision and Stra