S公司薪酬分析总结报告.pptxVIP

S公司薪酬分析报告 中山大学岭南学院 Part 1 Part 2 现有薪酬 企业概况 目录 Contents 中山大学岭南学院 Part 3 解决方案 中山大学岭南学院 S公司 S公司成立于1993年，是国内紧固件协会员单位。1998年通过再次改制为民营企业，现在专业生产公制GB (国家标准)、ISO (国际标准)、DIN（德标）、JBc日标），美制ANSI、ASME、IFI (美标)国际标准螺钉，二组合、三组合等系列多样化质产品。 该公司拥有固定资产2900多万元，员工347人，其中管理和技术人员42人，2005年公司共生产标准紧固件3480吨，29.4亿件，销售收入为4294万元，实现利税206万元。 优：发展良好，处于企业成熟期 缺：行业产能过剩、人才资源紧缺、利润率低 中山大学岭南学院 组织架构 -直线职能制 中山大学岭南学院 S公司下设6个生产车间，以及1个包装车间，总经理办公室、生产技术部、财务部、人力资源部、销售都五个职能科室。其中，总经理直接管理办公室，人事部、财务部。一个副总经理分管销售部，一个副总经理分管技术质量，一个副总经理分生产车间、包装车间等工作。 中山大学岭南学院 薪酬水平 中山大学岭南学院 S公司现行的薪酬制度比较简单，类似于单酬制，以固定的岗位工资和效益工资为主 高层管理者拥有公司股权，基本薪酬部分定得较低，其他激励薪酬设计得少，直接导致非股东管理人员的工资待遇偏低 中层管理者年平均薪酬大约是基层管理者年平均薪酬的1.33倍，基层管理者年平均薪酬与一线工人年平均薪酬基本平衡 管理人员主要实行的是岗位职务工资，根据职工的职务、工作性质、劳动量、岗位责任等划分不同的岗位而设定的不同标准 生产工人实行的是计件计时工资，工资的多少主要由所完成的产品量和工作时间决定 效益工资主要表现为年终奖由公司董事会讨论发放，占比较低。 薪酬问题 中山大学岭南学院 整体薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性 薪酬组成单一、结构失衡 个人薪酬水平没有真正与绩效挂钩 1 2 3 中山大学岭南学院 选取“持平”的薪酬政策，提高外部公平性 中山大学岭南学院 S公司是典型的劳动密集型企业，已进入企业成熟阶段，公司的战略是在市场竞争中采取的成本领先战略 积极建立达到有规模的生产，全力以赴降低成本，以扩大公司的市场企业的市场份额，是S公司采取的经营战略 可参照右图企业发展阶段与薪酬政策，来进行薪酬策略选择 但是，按照S公司的实际情况，应该参照行业标准，选取“持平”的薪酬政策 用薪酬调查方法确定S公司水平 中山大学岭南学院 方法：问卷 委托：咨询公司 调查对象：选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 渠道：电话、报纸、互联网 数据需求：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 输出：1为标杆岗位定价；2参照数据直接为可比岗位定价；3同时搜集保险、病假、带薪休假等员工福利方面的数据 通过岗位评价提高内部公平性 中山大学岭南学院 通过岗位评价和宽带化设计，使每个岗位有多等薪资，不一定非要通过提岗才能提薪，增加中低层工作积极性 例如，技术人员和管理层，虽然岗位不同，但是由于等级、工作绩效的不同，其薪酬档次可以相互交叉，也能与其他等级人员拉开明显差距，刺激先进员工积极性 根据S公司情况，可将岗位划分为管理、专业、生产操作、服务四大类别 用因素计点法给S公司定岗 中山大学岭南学院 确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准 依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准 根据S公司情况，将四类岗位序列分成三大类：岗位A类(管理职务岗位)，B类(专业技术业务管理岗位)，C类（生产操作服务岗位)；并制定统一的测评方法。 岗位评价体系设计，岗位责任、知识技能、工作强度及工作条件4个主评价要素和16个子要素。 岗位A类评价（1） 中山大学岭南学院 要素 配点 权重 因素 因素等级 评价标准 分值 知识技能 200 20% 1、学历 一 初中及以下 5 二 高中（中专） 10 三 大学专科 20 四 大学本科 30 五 研究生及以上 50 2、工 作 经 验 一 一年以下 5 二 1至5年 10 三 5至10年 20 四 10至20年 30 五 20年以上 50 3、工 作 能 力 一 简单操作或简单事物工作，只需简单的技能； 10 二 要求掌握一定的专业知识和政策，具备一定的分析问题、解决问题的能力和专业技能； 20 三 要求掌握系统的专业知识和政策，工作中需要在公司内部或外部进行协商、沟通，具备一定的综合能力； 30 四 要求具有深