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浅述建设单位成本控制管理 　　【摘要】建设单位成本控制管理主要采用事前控制、事中控制及事后控制相结合的方法，通过设计、工程、成本等部门的默契配合对开发过程各阶段的各项内容进行严格把关，就能达到甚至超越成本控制的预期目标。 　　【关键词】成本控制；事前控制；各阶段管理； 　　建设单位的开发成本可以在设计阶段、项目建设阶段、后评估阶段三个阶段进行控制管理，本文主要对项目建设阶段进行论述。 　　一、设计阶段 　　建设单位要降低开发成本，就必须重视设计工作，从投资形成之初就进行严格的控制。据资料统计，设计阶段对开发成本有较大影响，初步设计阶段对投资的影响可能性达 75%-95%。可见，建设项目设计的科学性、合理性和经济性对项目成本起着关键性的作用。可通过实行设计招标、强化技术经济分析、充分运用价值工程法以及推行限额设计等措施进行成本控制。 　　二、项目建设阶段 　　项目建设阶段成本控制是项目从开始施工到工程竣工全过程的成本控制，是整个项目开发过程中可以创造商品价值的基本活动，就是“战略环节”。在这个环节上成功地进行成本控制可以提升本项目在市场上的重要的核心竞争力，这个控制环节是在整个项目的成本控制中的一个非常主要的环节。 　　项目建设阶段的成本控制主要基于事前控制和事中控制、事后控制相结合的方法，并且应尽量做到对工程项目进行事前管理，如果事前控制的好，将会起到事半功倍的效果，节约的成本将会比事中和事后控制大得多。当然建设项目亦为一个动态的投资，所以在做好事前控制的同时，事中和事后的控制，尤其是对工程洽商、设计变更的控制也不能放松。在施工过程中，对招标采购的管理、对合同的管理都作为事前控制的内容，亦为进行事中控制和事后控制的重要基础。在工程开工后，在施工过程中按照设计图纸、进度计划以及资金计划对工程进行监控并随着工程的进行根据发生的各种预期情况和突发情况以及洽商或者变更对成本投入进行调整和控制，这就是对成本进行的事中控制和事后控制的内容。 　　再具体从招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四方面进行论述： 　　1、招投标管理 　　首先，需建立相对完善的招投标管理制度，并充分利用项目群体开发的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争，确立一些长期合作的品牌和供应商，在保证质量的同时，提供更优惠的价格；采购坚持货比三家，对拟选中产品的生产单位、经销单位的生产实力、技术力量、资质等级、产品质量进行严格的考察；与此同时，有必要建立供货商资料数据库，并于每半年组织成本、工程、设计等相关部门对现有的供货商工作表现进行评分考核，对供货商进行滚动式更新管理，实行优胜劣汰。 　　在招标过程中，工程管理部门和成本部门应仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会，另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种台理化建议、优化设计方案，实现双赢；施工图纸、招标文件以及工程合同应对施工期间原材料和设备设施的采购有比较详尽的规定条款，材料设备的功能、等级、规格甚至是国产、进口还是合资的产品都有详尽的规定，而这些条件的设置需经设计、工程及成本等部门进行认真仔细的研究策划得出，满足工程技术性需求的同时做到经济最优化。 　　2、合同签署与执行 　　一是合同文本的签订尽量做到规范、细致、严密，减小施工单位利用合同条款进行变更索赔的可能性，为此定期对成本、设计等业务部门进行合同法、经济法等法律知识培训，以提高相关业务人员对法律风险的防范能力；与此同时，签订合同时要严格的以招标文件为基础，对与有关工程成本控制的条款进行详细的约定，例如：合同总价，合同所包括的工程范围，施工期间费用调整的限制、条件以及依据，洽商、设计变更的确认，乙供原材料和设备的质量、价格认证要求以及风险责任的承担和规避等，对承包商的制约条款尽可能达到无所不包的地步，防止承包商进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由，提出赶工申请，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝这类费用的增长。二是工程合同在施工建设期间的执行控制，因项目施工建设周期较长，现场的各项因素复杂，甲乙双方在实际操作中部分合同条款往往会被忽略，成本部门有必要驻派现场工程师到现场，参与跟踪协调处理现场变更事宜，监督合同履约情况，实现成本管理的动态控制管理，从而维护合同的严肃性以及避免因合同执行问题而造成成本上的失控。 　　3、工程变更 　　为对变更签证进行有效的控制，需制定相对完善的工程签证管理制度，通过公司层面的制度和流程使成本、设计、工程始终处在健康的相互合作与监督中；与此同时，需对变更签证原因及时进行分