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浅述柔性管理 　　柔性管理是企业发展到一定阶段后企业管理的一个必然方向，但是我们的管理者在进行柔性管理时必须弄清楚柔性管理的内涵、适用的对象、实施柔性管理的方法和注意事项等，只有这样才能让柔性管理发挥出更大的效果。 　　柔性管理是一个相对概念，是相对刚性管理提出来的。1911年泰勒发表《科学管理原理》，在这本书中科学管理理论将人看作“经济的人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工，而忽略了人的主观能动性的作用，因此“刚性管理”大行其道。1927年梅奥开始进行“霍桑实验”，从而提出行为科学理论，把人定位为“社会人”而不是“机器的人”。该理论认为提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励，从而为柔性管理提供了理论的依据。 　　 　　柔性管理和刚性管理这两种不同的管理方法，在现实和实践中同样存在。如美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家(如日本、新加坡、韩国、中国)的企业管理，就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。 　　通过对比，我们就会发现：刚性管理的核心是以“规章制度”为核心，而柔性管理是以“人”为核心，是在研究企业的员工及客户的需求、心理和行为的基础上，采取个性化、人性化的非强制性方式，从而在员工及顾客心中产生一种说服力和诱惑力，把企业意愿转变为个人自觉行动的管理方式。 　　企业柔性管理对内就是以员工为中心，塑造强势的企业文化，运用感情管理、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发等手段进行管理。当企业的规模越来越大，经营的地域越来越广时，就需要进行组织的柔性化(也就是适度的分权)、网络化和扁平化的组织管理，做好决策的柔性化管理，根据市场的变化快速反应，对预算、战略、措施及时地调整。 　　企业柔性管理对外就是以客户为中心，塑造强势品牌，提升和稳定服务质量、简化服务流程、统一服务形象和企业形象、情感服务以感动客户。 　　 　　柔性管理适用的情况 　　 　　刚性管理与柔性管理各有优缺点，在实际工作中两者相互影响、相互渗透，在一个企业中通常会同时并存。刚性管理是管理工作的前提和基础，是“钢筋和框架”，没有规章制度的约束，没有科学的分析，企业必然导致无序和混乱，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“混凝土”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则取决于企业的发展阶段、行业性质、企业员工的素质、及企业的文化传统。 　　 　　(一)柔性管理与企业发展阶段 　　如果把企业的发展历程分为初创期、快速发展期、平稳发展期和衰退期四个阶段，那么柔性管理和刚性管理之间的比重就像一条抛物线。 　　在企业初创期，企业领导者更多地需要调动大家的积极性、主动性、创新性，激发大家的创业激情。在这一阶段，由于人员少、规模小，所以领导者与员工的沟通机会多，员工更容易理解并接受管理者的理念、思想和管理方法。这一阶段是企业文化形成的基础时期，是以后文化管理的基础阶段，在这阶段企业往往以柔性管理为主。 　　随着企业规模的扩大，人员的增多，跨地区、跨文化经营开始出现，这时企业需要更多地关注制度、计划等刚性管理。管理者也需要把自己的经营管理思想、理念固定下来，形成企业的企业文化体系，通过系统、制度、文化载体向员工宣贯、影响。因为这一阶段刚性管理增多，柔性管理相对减弱。 　　到了稳定发展时期，公司的制度已经完善，员工对规范化的经营已经有足够的理解，对制度已经能够严格执行，这时又需要加强柔性管理，以提升制度的适应性、员工的积极和主观能动性。 　　 　　到了衰退期，企业领导人需要重新加强柔性管理，以激发大家的二次创业激情和创新精神，提升主观能动性，来找到企业的生存空间。 　　(二)柔性管理与行业性质 　　企业行业性质不同，柔性管理占的地位也不一样。 　　一般来说生产制造型的企业刚性管理比重较大，销售服务型企业和知识创新性企业对柔性管理的需求较强。生产制造型企业对员工的控制相对来说比较高，工作的量化、可考核性也比较容易。销售服务型企业，公司对员工的过程控制更难，更多地需要员工的积极主动性、创新性，需要他们用真心服务，要有感情付出，因此柔性管理就显得格外重要。 　　但是我们也注意到一个现象，就是生产制造型企业也开始注重柔性生产。就是从人们的消费观念、消费习惯和审美情趣等各个方面满足“个性消费者”的需求，在产品包装、设计等方面进行改善，为客户提供个性化的生产和系统解决方案。这是目前市场出现的趋势，是满足市场和客户审美需求的变化。 　　(三)柔性管理与层级 　　员工在公司层级越高，企业就