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浅述秦龙集团财务预算管理 　　【摘 要】财务预算管理是企业集团通过预算对财务活动进行事前约束、事中控制和事后改进的主要手段，财务预算管理的有效性受到很多因素的影响，需要结合企业集团实际情况，构建有利于财务预算执行的机制才能够最大程度的发挥财务预算管理的效果。 　　【关键词】 秦龙集团；财务预算；内部控制 　　1 企业集团财务预算管理的必要性 　　1.1 企业集团财务预算管理的概念 　　所谓预算是指在某事项发生前制定的系列控制目标及措施。财务预算管理就是指管理者通过对未来期间详细计划，有效的配置人力、财力、物力等企业资源，以实现企业既定财务目标。 　　财务预算是一种反映企业财务活动的预算制度，是企业财务预算管理的核心内容，包括各种财务活动相关的预算制度：现金预算、销售预算、成本预算及其他综合预算等。 　　财务预算的编制方法较多，包括固定或弹性预算、增量或零基预算、定期或滚动预算等，这些方法的运用可以单独使用，也可以适度进行组合，具体的选择和运用需要结合企业实际情况进行。 　　1.2 企业集团财务预算管理的意义 　　企业集团的规模较大且资源分散在子母公司之间，集团企业总部对于各子公司的管理不能够过度也不能不管，这就需要设定一种松紧适度的有效管理系统，使集团企业总部能够对子公司进行统筹管理并确保子公司的个性化发展。因此，财务预算管理逐步成为集团企业总公司乐于采用的一种统筹约束机制，该方法的执行对于集团企业的内部控制、资源优化配置及财务能力改进有着重要意义。 　　1.2.1 提升企业集团内部控制能力 　　实施有效的财务预算管理制度，使集团公司的财务活动能够在有效的财务预算管理下进行，逐步形成活动流程严谨、权责明确的运行机制，有助于企业实现财务运行的有效监督与改进，提升企业财务内部控制能力，辅助企业内部治理等，促使集团企业公司治理与内部控制的不断优化，对于集团企业的现代企业制度的完善与深入具备重要意义。 　　1.2.2 优化集团管理决策 　　有效的预算数据能够为企业经营管理决策提供更可观和量化的数据基础，促使企业对投融资活动的机会成本与预期收益进行全面评估后进行科学的投融资决策，使得财务管理决策更为科学化，从而降低财务活动的风险指数。 　　1.2.3 优化集团财务控制机制 　　财务预算管理能够有效降低集团企业财务风险，并且促使资源配置实现最优经济目标。通过有效的财务预算制度，企业集团能够根据企业发展的行业环境，制定有效的财务控制机制，促使企业的投融资决策等财务管理活动更加科学的进行。在全面财务预算制度下，企业集团的投资活动能够在更科学的数据分析基础上进行，缓解企业集团发展中存在的财务管理困境。 　　2 秦龙集团财务预算管理存在的问题 　　秦龙集团在最近五年的财务能力没有显著的改善，并且企业的偿债能力、营运能力和盈利能力有不同程度的下降，这表示该集团的财务预算制度对于整体财务活动的控制能力并不理想，财务风险仍然较高，财务能力没有显著改善。而2008-2010年集团的主要财务能力指标有一定改善，2010-2012年财务指标集中下降，这就表示2010年之前企业财务预算的有效性相对较好，2010-2012年有效性锐减，这也表示近年来集团财务预算的缺陷扩大化，必须对形成原因进行客观认识。 　　2.1 预算对企业财务风险的约束能力不足 　　在秦龙集团当前财务预算管理下，企业集团的内部治理没有显著改善。而在企业集团的整体财务能力上而言，2006年秦龙集团整体的资产负债率为74%，到2011年资产负债率为73%[]，企业集团整体较高的资产负债率没有显著变化，企业集团的财务风险仍然较高，在财务预算管理中，企业集团的财务风险没有得到有效控制。 　　2.2 集团预算对子公司财务活动的指导性较差 　　集团总公司的业务量在集团中占据不足25%的份额，秦龙集团核心业务分部在集团旗下子公司，这就使子公司对预算方案的执行成为集团财务预算管理有效性的决定性因素。但是，目前秦龙旗下子公司经营发展重点不同，财务活动的周期性存在很大差异，这就导致集团统一部署的预算方案在不同子公司内部的执行可能性不高。 　　2.3 预算监督不到位 　　秦龙集团的预算监督中，由董事会和监事会为主对集团财务预算管理方案的内容与执行进行决策性监督；子公司的预算执行监督是完全由子公司财务主管与总经理负责，总经理审核通过的财务活动可以直接进行，大额财务活动需要报批集团总公司处理。在这一监督中，都是对各部门财务预算的事前监督，对于预算制度的具体执行及执行效果的反馈缺乏，使其监督成为一种形式，不能够有效的提升财务预算制度的执行效果； 　　2.4 预算反馈、改进形同虚设 　　在2008-2012年，秦龙集团在确立现代企业制度的过程中，内部治理以及市场发展战略