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浅述跨国公司人员配置本土化 　　摘要：当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，跨国企业进行合理的人员配置成为跨国企业经营管理的关键问题。 　　关键词：跨国经营 人员配置 本土化 　　 　　0 引言 　　当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题，再这种形式下，许多企业通过不断调整完善人员配置来解决一部分跨国融合的问题。 　　人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来讲，它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。 　　1 人员配置的几种模式 　　在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式： 　　1.1 第一种模式，母国化 　　这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。 　　1.2 第二种模式，本土化 　　这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。 　　1.3 第三种模式，全球化 　　人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。 　　一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的国内生产阶段和国际化阶段，一般采取的是母国化模式；多国经营阶段，即多数跨国公司目前所处的阶段，一般采取当地化模式；而全球经营阶段则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。 　　不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其有缺点。在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当前的国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。 　　2 目前阶段从本土化程度看跨国企业人员配置特征 　　目前绝大多数的跨国企业都处于多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及政治氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。 　　2.1 从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异 　　美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。 　　美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家企业中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇佣东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9%）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层人员本土化比例虽然不如美国跨国公司，但明显高于日本公司。 　　2.2 从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部 　　在斯堪地纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新