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海底捞火锅核心竞争力模型剖析 　　摘 要：核心竞争力是企业管理研究的重点之一。在对海底捞的服务、员工管理、选址和流程进行剖析基础上，得出四大因子是海底捞的关键资源，是构成海底捞发展的核心竞争力，是海底捞保持竞争优势的关键因子。同时，不能忽视与广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子的共同作用。 　　关键词：海底捞；核心竞争力；关键资源；竞争优势 　　0 引言 　　按照Prahalad和Hamel（1990）核心竞争力（Core Competence）是企业竞争优势（Competitive Advantage）之源的观点，核心竞争力是对蓝海战略进行新环境下的补充和完善。本文将运用核心竞争力理论研究海底捞火锅的发展，通过建立理论模型，对海底捞火锅的服务、员工管理、选址和流程等核心竞争力进行分析。 　　1 海底捞火锅店概况 　　海底捞火锅创办于1994年，截止2011年，海底捞火锅净利润达2.9亿元人民币，相当于2.24个全聚德一年的净利润，平均每个分公司年营业额在5000万元人民币左右。2009年，一篇关于海底捞的《哈佛商业评论》引起学术界和企业管理界的关注，海底捞火锅成为各行各业学习的标杆企业。 　　2 模型建立及分析 　　本文运用海底捞火锅从1994-2011年所实施的经营策略对海底捞企业利润率（RPRO）和利润规模（SPRO）的决定因素进行检验和说明。 　　鉴于投入、产出数据的趋势成分通常是单位根过程且二者之间不存在协整关系，所以利用海底捞火锅的利润与影响利润的可能因子来建立海底捞火锅成功发展策略的n元线性回归方程。 　　Profitit = TC + ?%[1 Serviceit + ?%[2HRit + ?%[3 Locationit +?%[4 Processit + ?%[5Advertiseit 　　+ ?%[6Productit + ?%[7Priceit +?%[8Promotionit +?%[9Environmentit + ?%[10Public-relationit 　　0 1，i=1，2，….10， 为已知参数， 　　对海底捞火锅的理论模型分析，建立利润衡量方法和固定资产总成本核算的假设。 　　因子1：Service-服务 　　海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。 　　第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。 　　第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。 　　第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。 　　因子2：Staff Management-员工管理 　　海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。 　　第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。 　　第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。 　　第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。 　　因子3：Location-选址 　　按照Krugman空间经济学理论，海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。截止2012年6月，海底捞除1994年在四川简阳市建立了海底捞火锅之外，在四川省和重庆市没有第二家海底捞分公司。按照Michael Porter五力模型，避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。海底捞采用后发战略，扩张路线从四川简阳出发，北至沈阳，南至上海，从1994-2011年共开发设立分公司48家。 　　海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则： 　　第一，具有一定的交通优势。第二，要有停车优势。第三， 选较繁华地带或者具有潜力的地带