魏江茹_绩效管理_49张(精品·公开课件).ppt

绩 效 管 理 魏江茹博士 jiangruwei@gmail 由于蒙在鼓里而带来的担心； 对批评和惩罚的焦虑； 害怕自己的弱点被暴露出来。 认为这件事情没有意义，浪费时间； 担心由于绩效考核会和员工之间产生冲突； 绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏公平等。 不同定义的比较 1.2 绩效管理的内涵 1.2 绩效管理的内涵 2.1 绩效管理的管理根基 长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战略是实施绩效管理的基础；短期导向的企业战略不清晰，绩效管理和战略脱节。 开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持。 关心员工成长的文化：有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。 2.1 绩效管理的管理根基 卓越的绩效管理系统与战略密切相关。 企业不仅有战略，还强调战略制定和实施的沟通和参与。 员工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管理地位提升到了战略层面。 2.1 绩效管理的管理根基 组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。 组织结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证公司战略的实现。 业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价值的评估信息。 2.1 绩效管理的管理根基 组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。 2.2 绩效管理基础：目标管理 绩效目标的分解 目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。 运用系统性方法收集工作的信息，明确组织中各个职位 的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的 其他人的关联、对任职者的基本要求等。 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。 人力资源经理职位说明书示例 4.1 绩效管理的步骤  这些可以作为绩效目标吗? 提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行分析 保持与客户的联络 开发某新产品的 5 个新客户以在2009年2月前达到 5% 的利润指标 为什么要进行绩效辅导？ 如何提供负面的反馈 具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及原因 反馈要具体 反馈要着眼于积极的方面 不同级别的绩效考核重点 强迫分布法(Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 关键事件法(Critical Incident Method) 美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 STAR方法 该考评一般不单独使用 及时反馈 优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具 行为锚定等级评定法（ Behaviorally Anchored Rating　Scale method，BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。 熟悉特定工作的人能够识别工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行为锚定等级评价。 绩效考核不是什么？ 绩效管理如何与薪酬联系 绩效管理应注意的方面 以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进建议 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通 对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工 谢谢！希望有更多的机会交流合作！ 什么是绩效辅导? - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； - 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； - 谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t P l a n 第二步 绩效辅导 P e r f o