商业模式的力量_v08_DC(精品·公开课件).pptVIP

大数据的经典案例 walmart：啤酒与尿布 Zara：让声音变成资讯 Addidas：变“批发型”为“零售驱动型” 品牌溢价 利丰：全球型服装网络-精准的需求预测 宝洁的故事 宝洁的专利制度 宝洁与IBM 宝洁与沃尔玛 大数据与健康 健康监测与居家养老：物联网 定制化医疗 农夫山泉：大数据带来的竞争力 15*10张=10M 10，000*10M=100G 30*100G=3TB 我们不生产水 我们只是大自然的搬运工 SAP Hana 大数据时代的商业模式 2013-05-08 互联网对商业模式的冲击 互联网：人类认知能力的扩展 价格比较vs质量发现 商家如何对消费者行为的变化做出反应？？ 大数据的4V特性 体量Volume 多样性Variety 价值密度Value 速度Velocity 非结构化数据的超大规模和增长 总数据量的80~90% 比结构化数据增长快10倍到50倍 是传统数据仓库的10倍到50倍 大数据的异构和多样性 很多不同形式（文本、图像、视频、机器数据） 无模式或者模式不明显 不连贯的语法或句义 大量的不相关信息 对未来趋势与模式的可预测分析 深度复杂分析（机器学习、人工智能Vs传统商务智能(咨询、报告等） 实时分析而非批量式分析 数据输入、处理与丢弃 立竿见影而非事后见效 商业模式的定义 商业模式（Business Model），简而言之即企业赚钱的途径和方式，源自于60年代的美国。 商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。” “整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件 “核心竞争力”是手段 “客户价值最大化”是主观目的 “持续赢利”是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准 如何找到正确的方式方法？ 商业模式的几种类型 类型 特征 举例 平台式 通过搭建一个合理化的平台，吸引相关人群来经营发展，保证稳定的业务增长和持续发展的动力。 腾讯、百度、阿里巴巴等网络平台 网模式 通过构建密集完整的网络体系，最大限度的占有市场份额，保持对市场的控制度，并整合市场中尽可能多的资源。 百丽鞋业、7-eleven等网模式发展模式 资源衍生模式 从现有资源中挖掘衍生价值，构建新的赢利点和赢利模式，使利润倍数增长。 加油站附带餐饮、商店经营；机场、火车站附带大巴客运等方式 开门模式 前期的销售或服务是后续销售的铺垫，以培养客户的消费习惯和购买忠诚度为目标，使客户的购买行为变成一种长期的重复性的行为。 买话费送手机；通用把飞机发动机赠送伙伴，以后期维护赚取服务费等 金字塔模式 根据客户的不同特点，对客户群进行细分，提供不同类型、不同层次的产品，以达到最大程度覆盖市场的效果。 化妆品、洗发水等根据不同需求设计各种功能型产品 饵与钩模式 以某种商品低价格甚至零价销售作为诱饵，以后续的产品作为真正的盈利源。 剃须刀刀架和刀片；打印机和墨盒等销售模式都是典型模式 商业模式六式 客户价值与需求创新 收入突破模式 成本革命性降低 可复制性与可扩张性 控制力与定价权 产业布局能力 1 2 3 4 5 6 精准的描述定位目标客户，满足目标客户的隐性核心需求。 收入以哪种产品/服务、从哪个阶段，以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？ 通过合理手段，革命性的降低企业经营过程中的各种成本。 通过快速的自我复制，突破发展瓶颈，达到规模倍增的效果。 提高竞争门槛，掌控核心资源，使得他人不容易复制，从而取得行业或产品的“定价权”。 通过对产业价值链的合理布局和设置，使企业保持稳定、高速发展的生命力。 第一式：客户价值与需求创新 案例：kappa 目标客户：“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者“要有运动感觉，却不希望出汗的人”。 隐性核心需求：时尚、运动、休闲、舒适 客户无法清晰表达的需求 客户无法公开表述的需求 竞争对手尚未发现的客户需求 尚未被行业满足或实现的需求 精准的目标客户定位 选择客户，定义客户，找到精确的客户群切入，降低风险，减少成本 杀手级（隐性）核心需求 隐性核心需求必须是目标客户所必须要有的刚性需求，并且具有独特的客户价值 第二式：收入突破模式 重组和改变赚钱的环节 运营模式的改变 盈利产品的重组和改变 通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式 1 3 2 4 收入倍增的四种方式 对产品从以下四个方面进行定位，根据需要进行调整 名气 规模 利润 现金流 在利润和风险之间建立动态平衡，在短期服务收入和爆炸性增长机会之间进行动态平衡 利润扩张阶梯： 服务费—分成费—代理销售—买断模式—投资股权模式 通过降低成