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致80后的年轻管理者 光阴似箭，这句话是一点没错。记得刚毕业那会，媒体、网络到处充斥着关于80后的各种评论，有褒有贬。如今，不经意的一回首，发现自己这个80后也迈入奔三的行列了，虽未立业却也已成家了。再进一步观察，发现办公室及媒体里面已经到处都是90后的身影了。而当年的同学、朋友，已不再是媒体眼里刚出道的小毛孩，很多人已经在自己的岗位上工作数年，积累了一定的经验，在单位担任或高或低的管理岗位。上次参加本公司集团后备管理干部培训时，注意到集团有很多后备干部跟我一样也都是80后。 作为80后的管理者，可能很多人会面临过相似的困境：自己虽然是管理者，但很多时候在下属面前并不像领导，反而非常小心翼翼，安排任务时对资历较老的下属都带着请求的口吻，有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。这种情况，在我最近读到文章里面有个新名词叫“弱势管理”。这里就来分享一下自己所读到的关于“弱势管理”的一些内容，希望大家能从中得到有益的启示。 　　虽然相比 HYPERLINK /tabs_353.html \t _blank 下属而言, HYPERLINK /ldl/ \t _blank 管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。 　　表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。 　　弱势的管理者实际上随处可见。 　　比如,你是一名“空降”的 HYPERLINK /tabs_372.html \t _blank 职业 HYPERLINK / \t _blank 经理人,被公开任命为 HYPERLINK /yxsc/ \t _blank 营销老总,明媒正娶,帅印在手。但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、 HYPERLINK /tabs_361.html \t _blank 业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。 　　阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位 HYPERLINK /tab_355.html \t _blank 高管的亲属,也许他在 HYPERLINK /tabs_353.html \t _blank 团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是 HYPERLINK / \t _blank 老板派来监督你的“大内密探”。 　　再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。 　　传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。 　　更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为官逼民反、天下大乱。轻者个人职位不保，重者企业发展倒退。 　　其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。 　　我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。 　　所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，即“弱势管理”。 　　为什么要采用“弱势管理”？ 　　这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。 　　管理者的权力来源大多为三种:继承、选举和任命。 　　封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员,权力则来源于选举;在当今企业中,管理者的权力大多来源于任命。 　　这时候你必须明确一点:你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。比如:如果不能达到理想的 HYPERLINK /tabs_361.html \t _blank 销售业绩，或是由于你的“高压”使 HYPERLINK /tabs_360.html \t _blank 营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。 　　在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。 　　是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。 　　一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。 　　首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、 HYPERLINK /tabs_345.html \t _blank 产品价格制订等，这些方面你是否有足够的话语权？ 　　其次是人员奖罚权:根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是 HYPERLINK /tabs_343.html \t _blank 决策权，是否真的可以说了算？ 　　再