解决原有组织架构的主要问题演示教学.pptVIP

要 点 1、本地网的定位是准利润中心，组织架构的类型是前后端型； 2、对组织架构扁平化的理解---营销中心与网络中心并非一级部门，而是由本地网副总承担的职责； 3、前端部门设置的原则----按客户设置，注重百亿元级业务的培养； 4、市场拓展部定位—与以前的市场经营部有很大不同,注重市场预测和营销策划； 5、后端客户响应中心的作用---前后端的纽带,协调部门； 6、与以前三条线的管理模式的主要区别---将运维和计划建设两条线进行了调整,计划的职能分散到财务部门和网络中心； 7、后端三个新部门的主要职责---客户响应中心是纽带；资源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提高人力资源的利用率； 8、县局的职责---营销中心和网络中心在当地的支撑。 Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 广东电信BPR培训日程 时间 周一下午1400-1430 1430-1530 1545-1700 周二上午0900-1030 1045-1115 1115-1200 周二下午1400-1500 1515-1600 1615-1700 BPR理论及国际案例 BPR在中国电信应用概述 BPR内容精选：关键业绩指标体系 BPR内容精选：公众客户流程流程 BPR方法和技能：项目组织和管理 BPR方法和技能：解决问题的方法 BPR内容精选：本地网组织架构 BPR方法和技能：商务沟通技巧 开展BPR工作应注意的问题：IT 及BPR主流文化 培训内容 讲师 张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青 组织架构调整的目的——支持关键流程运行 大客户获取 与保留 针对主要问题 网络资源调配 滚动性网络投资及效益评价 主要建议 大客户界面多（多头对外） 对客户缺乏深入的了解 合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理） 网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实 将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实 网络投资回报率的责任无法有效地落实 将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心 原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控 所有流程 组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢 本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度 现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维 进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任 引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构 支持的流程 苏州本地网组织架构和存在的主要问题 综合 办公室 法律 事务部 宽带网接入发展部 多媒体通信局 计算机管理中心 客户营业科计费中心 号簿广告公话公司 党群 办公室 监察 审计室 人力 资源部 财务部 安全 保卫部 市场 经营部 吴中、相 城区局 运行 维护部* 计划 建设部 工会 办公室 与纪委合 署办公 培训 中心 会计 帐务室 集团客户部 号线管理室 声讯服务中心 1000号电话服务中心 计费处理中心 网管中心 电力空调中心 微波站 长线维护分局 交换传输维护中心 安全检查科 网络技术支援中心 质量监督站 工程管理科 规划设计所 市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱 通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量 有一定程度的综合集中维护基础 多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 兼工会主席 副总经理 多经 企业 常熟电信局 张家港电信局 昆山电信局 太仓电信局 吴江电信局 信息网络 集成中心 宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能 市县组织架构层次复杂，行事效率低 财务、计划两条线，计建缺乏财务管控 计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力 * 调整中 举例 昆明本地网组织架构和存在的主要问题 党群 工作 安全 事务 纪检 督察 工会 省数据局 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 纪检/ 工会主席 人力 资源 网络 管理 网管中心 传输中心 动力中心 接入网中心 GIS项目 长线站 电报业务中心 市场 经营部 策划 发展 基建 办公室 计划 财务 审计 综合 办公室 数据局 客户服 务中心 业务调 度中心 新业务 招展 （宽带） 大客户部 服务质量 检察中心 公话 磁卡局 帐务中心 计量