基于开发价值链房地产精细化.pptVIP

为什么我们会出现这些问题？--案例一：一个烟囱 为什么我们会出现这些问题？--案例二：不是笑话的笑话 为什么我们会出现这些问题？--案例三：关于二次深化设计 为什么我们会出现这些问题？--案例四：专业交叉点管理 为什么我们会出现这些问题？--案例五：关于客户投诉与无效成本 为什么我们会出现这些问题？--案例六： 客观原因背后的思考 为什么我们会出现这些问题？--案例七： 关于制度和流程 企业成长后的必然挑战--企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难 各种不同的组织模式均存在这样或那样的问题 必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道，建立起企业有效运行的规则与秩序 流程是什么：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动 流程和流程管理能给我带来什么 钧涵顾问凭借多年咨询实践及研究发现，房地产企业的流程管理必须经历如下阶段 中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段 进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔 处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透 钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在机制与人的问题上进行系统的思考，而清晰的权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键 流程设计三步曲 解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的--针对性 对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法 组织机构与管理模式的调整对流程的设计有较大的影响 房地产企业的组织架构一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成6-12个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路 在实操层面，核心的内容是权责的合理划分与基于价值链和业务重要性的分级管控手段 组织定位是管控模式的起点，先定义各个层级的使命--某公司管控模式 组织模式对流程的影响主要在于权责划分和管控手段，尤其管控的手段 然后才是组织架构和岗位设置 而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度 方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责 系统规划公司的流程管理体系--按类别分为管理流程和业务流程 系统规划公司的流程管理体系--按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单 规划流程的时候要站在全局的角度考虑 并规划好各二级流程与作业指引之间的关系 在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案 基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组 案例一：宏观流程的优化--万科的流程重组 如何进行流程的优化--设计变更流程-优化后 案例三：微观流程的优化--设计变更 流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求 实用的操作表单 重要提示：表单有两种—流转型和检查表型，流转型要简单，检查表型要傻瓜式 如何通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的控制和优化？ 如何通过动态成本控制体系确保成本的全过程处于有效管理中？ 如何通过责任成本体系将成本责任分解到每一个员工？ 如何通过后评估体系使我们不再犯重复的错误？ 案例：龙湖设计前期成本控制要点和方法 流程执行力 某公司流程变革的经验：流程执行力度从高层重视，培训考核和制度保证三个方面得到保障 流程管理的重点在于流程的固化和落实 流程管理是一个持续不断的PDCA过程 流程实施的要点 附：钧涵顾问简介 后评估的要点不在于总结，而在于如何落实和推广！ 内容 为什么要进行流程管理 房地产企业如何进行流程管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享 如何提升房地产流程执行力 离开了有效执行，再好的流程也只是一堆废纸！ 流程的执行力 流程是可执行的 员工有意愿执行 员工有能力执行 高层重视 制度保证 培训考核 执行力 执行力首先来自于高层对执行的态度。 流程的最大的破坏者往往是高层领导！ 涵盖各层次的培训 流程考试 流程审核（管理审计）制度 流程审核结果纳入考核 流程框架 各大流程 主流程 子流程 操作指导书 表格 稽查 例行检查流程是 否得到落实执行 顾客 测评 通过关键测评指标， 监控流程运作效果 满意度 缺陷 业务流程 文件化 稽查和测评保 障落实和执行 顾 客 优化流程（A） 关注、发明、推广 确定目的（P） 确定目的、范围 和业务策略 设计并执行流程（D） 输入 IPD 输出 稽查、测评 （C） 顾 客 要求 需求 产品和服务 满意度 充分的培训与沟通 各部门负责人负责本部门相关流程的培训 在培训中建立共识和发现问题 严格执行 没有最优的流程，只有更优的 严格执行已经成功了一半 动态调整 制度是死的，人是活的，流程是为公司目标