《人才的选育用留—金钥匙(天智)》课件.ppt

课程内容 组建胜利之师——选 授人以渔——育 人尽其用——用 其实留人并不难——留 1.1 选才中的分工 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和咨询 1.2 雇佣中的误区 象我 相信介绍信(人) 触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理 轻易许诺 寻找“超人” 忽视情绪智能 招聘流程 内部招聘和外部招聘 挑选标准(个人特性) 标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？ 挑选标准(人际行为) 影响：个人用何种方法去影响他人？ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？ 1.4 甄选维度举例(销售市场) 设身处地 自信 自我激励 交流 灵活性 决断力 甄选维度举例(研发服务) 创造力 分析和理性思考 力求最好 商业道德 可靠性 关注细节 甄选维度举例(人力资源) 适应性 认可他人 团队协作 趋势的确定 责任感 解决问题 1.5 结构化面试流程 审查简历 电话筛选 简短的初试 推荐人审查 心理测验 深度面试 应该传递给候选人的信息 描述公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题 你在面试中是如何支配时间的？ 在一次典型的面试中你想考核多少种因素？ 在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的时间是多少？ STAR的方法 2.1 建立员工核心能力的方法 2.2 管理者在培训中的角色 培训的角色 解决问题的角色 导师的角色 职业辅导 2.3 什么情况下产生培训需求？ 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用 新员工加盟 辅导核心技巧 通过辅导改变行为——冰山模式 2.5 计划性的工作辅导 确认学习的需求 拟定辅导计划 执行辅导计划 运用辅导技巧 评估学习成效 分析培训需求的方法 工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈 培训及发展计划手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 培训相关工作重要性调查—结论 2.6 避免培训八大后遗症 抗药症—排斥培训，无法以正常心态接受新知 厌食症—没有进取心，没有丝毫培训欲望 眩晕症—对自身能力估计过高，盲目乐观 肥胖症—培训频率太高 肠胃症—对不同的培训适应性差 抑郁症—感觉自身差距太大，丧失信心 夜盲症—求知欲强，无目的参加各种培训 多动症—浮躁，无法踏实工作 3.1 了解部下的层次 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面 3.2 各类员工的管理方法举例 天生不合群的员工 不接受批评的员工 功高盖主的员工 追求完美的员工 缺勤的员工 业绩平平的员工 女性员工 各类员工的管理方法举例 天生不合群的员工 不要放弃对他们的希望 宽宏大量最为重要，不要以势压人故意给下马威 试着争取他们的信任 切忌过分热情 尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件 不接受批评的员工 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好 鼓励他们自己做决定 各类员工的管理方法举例(续1) 功高盖主的员工 让他们享有功劳，甚至将功劳让给他们 不要吝啬你的夸奖 用更高的标准激励 分派需要团队合作的任务 追求完美的员工 实践你的诺言 遵循规章制