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并购杜绝谬误与自欺 　　假设你刚刚对一项重大的兼并收购案发表了总结，通过阐述并购交易的重要作用以及合并后所能获得的潜力，这番讲话大大鼓舞了公司士气。详细审核了尽职调查清单后，你确信通过兼并能够节省大量的金钱精力完成公司重组，更重要的是，在今后的一年，焕然一新的公司将成为行业领导者，并实现收入和利润的显著增长。但到了并购完成一周年之际，公司的表现却低于预期，你不禁烦扰而疑惑。而华尔街的分析家们也会质疑公司的战略，怀疑这项并购是否明智，最后重新评估公司股票的前景。 　　上述困窘的情况不断地发生在兼并收购之后。究竟哪里出了错？答案是：一系列具有共通点的盲目假设。这些导致收购失败的、没有根据的假设可以分为两大类。第一类是谬误，即对于并购本身性质的误解。第二类是自欺，即收购方对自己公司的能力和竞争力存在误判。只要公司能更多地关注上述两大类“诱败”因素，并购交易的成功几率就能大大提升。 　　 　　五大并购谬误 　　并购谬误往往来源于公司过去的实践，如过去成功的尽职调查。认识这些谬误并且采取特定的预防措施，可以降低并购失败的几率。 　　1.我们必须进行这场交易。这一谬误似乎很符合直觉。负责进行并购交易的人――通常是业务部门的总经理及其同事――最清楚目标公司的优劣势，与交易成败的利害关系也最密切。然而，像所有人那样，他们也受到人性的制约。当他们太过深入并购案时，就会变得难以做出客观公