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TCL跨国并购失败案例分析 TCL跨国并购失败案例分析 从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品 。 2003年TCL主营业务收入为人民币28 2亿元。 该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为:彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机 。 问题:如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略 目标,按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间—— 海外 2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公 司; 2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司; 2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE; 2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(TA):TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权;而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。 数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。 李东生如此决策的依据是什么,这个决策对还是不对, 李东生的依据有二: 依据一:美国企业在二次世界大战后走向海外——成功;日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外—— 成功，依据二:李东生以及他的管理团队作过精密 的计算 “管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI(关键业绩)指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。 李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因:“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中，“这是阿尔卡特最大的价值 ”。 按照李东生的说法:由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。 决策执行的结果:合资公司正式运营8个月来，合资公司巨额亏损。证明这个决策错了。 专家和媒体分析失败原因有:资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。盲目乐观和急功近利。 这些原因又对又不对。对:都是失败的原因之一;不对:属于事后诸葛亮，没有说到根本点上。 TCL如此大规模跨国并购的动机何在, 李东生为TCL集团制定了一个“龙虎计划”:2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集 团。李东生为什么要这么做,难道是他的钱不够花吗 , 李东生要追求更大的个人覆盖度——以经济覆盖为主，兼具文化覆 盖例证是2004年李东生在完成了收购阿尔卡特手机业务后，当年李东生荣获2004年CCTV中国经济年度人物奖 李东生个人的经济覆盖度追求和大部分员工的个人覆盖度追求能对接 吗,大部分的员工是不会有李东生这样大的抱负的，就连TCL的高管，李东生的左右手，也无法理解李东生(下文中有例证)，道理很简单，不要说普通员工，就连TCL的高管，李东生的左右手，也不会奢望去获得象全球最具影响力商业领袖这样的殊荣。员工如果不能理解和接受李东生的个人抱负，那么李东生就成了一个孤独的老板。 如果运用儒家管理学来帮助李东生决策，首先就要确定儒家的最高管理目标——群体延续，即TCL公司要可持续性发展。可持续性发展的管理目标是圆融了不断扩张的直线式管理目标，也即企业的内外条件具备时，企业就扩张;但企业的内外条件不具备的时候，企业就应该练好内功，加强自己的内部建设，培育人才，守住自己现有的市场，顾客，等待机会。