卖场采购管理之制造商综合管理(71页).pptxVIP

卖场商品采购管理之供应商综合管理 黄 静 卖场老采购卖场供应商课程背景 30%，十几年卖场实际工作的体会10%，供应商的经验60%，其他各卖场采购管理层的交流意见 图书封面集合 卖场面临那些供应商方面的问题？问题发生的原因在那里？理解不对称地位不对等了解不深入缺乏体系缺乏预案缺乏技术存在认识上的误区没有及时关注供应商的变化 解决供应商问题的思路基本层面：技术的掌握工具的完善深入层面：观念的革新体系的建立 零售行业发展的趋势特点行业保持持续增长势头。10-20万亿零售多元化结构在很长时间还会保持。1000。2000。3000以上零售行业并购/整合力度加大。11。3% / 37。4%一线城市将形成优势明显的零售商集团。二、三级城市竞争加剧，外资零售商加大对二、三级城市的开发。国有零售航母出现并与外资卖场分庭抗衡。发展重点将从追求规模到追求效益。网络将渗透并改变更多人的购买方式。 影响零售商发展的因素政府支持态度内部管理资金实力扩张计划人力储备 供应商关系顾客认可度 内部因素宏观环境外部因素 供应商管理 供应商是卖场商品、质量、价格、利润的来源，卖场的一切管理活动均应围绕供应商的管理展开。管理供应商的目的1、找到卖场需要的供应商。2、考察评估供应商的优劣。3、确定不同供应商的价值度和角色定位。4、提高公司的竞争力，获取更大的利益 与供应商发展的四个阶段 成熟期 巩固期 磨合期形成期 各个阶段的表现：形成期：双方摸索、防备、做事小心、互不信任磨合期：探讨、争论、而后趋向合作巩固期：讨论、交流、合作成熟期：稳定、快速、合作、愉快、信任 对供应商的基本要求供货要求（资金要求）货源充足（严禁短货或断货）确保质量准时送货价格要求最好的商品进价（质优价廉）对供应商的基本要求品质要求 有各项必须的检验合格证符合产品质量标准其它要求能协助采购加深对商品的深度认识能保证售后服务的落实供应商的表格类/厂商管理/新进供应商表格.doc选择原则选择经营稳定品质可靠的厂商选择具有成长潜力的厂商选择交易条件优惠的厂商选择服务意识好的厂商 注意事项 同类产品应避免只有一个供应商，以便进行供货比较，形成竞争格局应建立一批稳定的客户，尽可能避免厂商的频繁变动(无法达到预期目标的供应商要定期优化， 赛马机制 ) 视情况需要，在厂商碰到困难时，应适当予以支持和援助 供应商综合评估表 供应商管理的项目 对供应商的各类文书进行分类编号管理对供应商的表格类/合同类合同关系建立及执行管理建立各供应商的表格类/厂商管理/新厂商引进申请书0388.doc联络资讯档案对供应商的表格类/商品管理类/新品手工扩展.xls商品资料建档管理对供应商的表格类/厂商管理/厂商进销退存及毛利率分析表.xls销售绩效进行管理对供应商的往来帐目进行管理对供应商的表格类/厂商管理/厂商定单到货控制.xls配合性进行评估管理与供应商维持好关系的策略 适时向供应商反馈消费者及市场信息给供应商以合理待遇积极为供应商开拓市场空间多做沟通保持耐心，善于运用供应商的长处设定远景，让供应商对公司前景充满信心供应商管理策略之联合商业计划 20-80原理资源的有效利用拓展生意空间培养潜力对象改善厂商关系 1、与供应商协商制定目标，考察供应商的合作意愿与投入情况。2、根据此做好促销等各项规划工作，以便掌孔工作进度。3、根据供应商表现做好资源分配4、将年度目标分解到月度，及时检查执行效果，以便调整大卖场对供应商的定位管理 为什么要对供应商进行定位管理？资源的有限性合作的重点区分利益最大化销量差毛利好销量好毛利好销量销量差毛利差销量好毛利差两种主要的供应商定位模式 重点不是费用，而是怎么做销量，要在促销上花功夫特价、费用都不谈，保证货源就很好了C-F毛利促销：特价、 促销品降低进价或交费用补毛利进新商品特价、费用都得给，结合对方的实际来定毛利：毛利率-进价费用如何进行供应商定位管理 1、确认各厂商在卖场中的综合表现2、分析原因和制定预期目标3、根据供应商的定位来要求营销资源。如何确认供应商的表现 品类分析 品牌分析竞争者分析贡献度分析成长性分析 不同定位供应商的营销资源配置 促销支持 紧俏货源 费用投入 商品毛利谈判管理 好的销售，好的利润，好的供应商都是谈出来的！ 谈判的准备 谈判内容：谈什么？谈判目标：谈到什么程度？谈判人员：谁来谈？谈判方法：怎么谈？谈判工具：用什么谈？谈判技巧：用什么策略谈得更好？谈判的规划工作-PLAN 预测 (Predict)学习 (Learn)分析 (Analyze)谈判策略 (Negotiate)谈判前 如何进行谈判— 1、准备重点收集资讯谈判前市场供需、行情历史销售/商品资料竞争者的正常及促销价 自身状况突破口与不足公司底线、目标及需求 手中有粮心里不慌 如何进行谈