【培训教材】人力资源管理经典培训教材----人力资源概论（，108页）资料讲解.ppt

3、培训开发系统的建立与管理 ——三阶段管理模式 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 谁培训(who) 在哪里培训 (where) 培训的时间(when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 4、培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。 问卷、面谈、学员参与配合情况 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？ 考试、现场演示、讨论、角色扮演 培训结束时培训结束后半个月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？ 绩效考核 课程适用性； 赢得主管的配合与支持。 培训结束时下一个考核周期 结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献？ 质量、数量、利润、投资回报率等指标考核 课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善。 半年/年度视数据采集周期定 5、培训与学习型组织的构建 学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织： 不断的自我更新 自我创造 自适应组织 和外界变化相互推动、引导和发展 ——知识更新和终身学习的必然需要 学习型组织 学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 ——《哈佛商业评论》 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行动和能力：竞争力就是这样提升的。 ——韦尔奇 构建学习型组织的关键 组织的学习源： 外部：标杆瞄准、客户、供应商等 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立，通过解决问题学习 组织的学习机制 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性的评价与提升 组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理 和君人力资源咨询模式 五、基于KPI指标的绩效评价与绩效管理系统 问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥 问题的提出： 理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、KPI设计的三种思路 ３、KPI设计技术的综合运用 ４、KPI与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织 个人——团队——组织的绩效 （知识，技能才干） （团队知识，技能才干） （人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量 生产率；收益率 投 入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 KPI设计的三种思路 1、外部导向法——标杆基准法 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 标杆基准法示例 标杆基准法（Benchmarking) Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进