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浅析企业绩效管理误区及应对策略 　　摘要：本文通过对企业绩效管理在认识与实践中极易出现的问题，提出完善企业绩效管理的具体措施，探索建立符合我国实际的科学的绩效管理系统,带动企业绩效的提升,从而实现企业的目标。 　　关键词：绩效管理；绩效考核；考核指标 　　 　　绩效管理是企业人力资源管理的核心，任何一个优秀的组织,其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。通过企业绩效管理，可以帮助企业绩效实现可持续发展，可能激励员工，提高员工的满意度，有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡。 　　 　　1企业绩效管理中的误区 　　 　　目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的人力、物力、财力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题,最主要表现在如下几个方面: 　　1.1将绩效管理等同于绩效考核。 　　绩效管理常常被视为仅仅是年末填写的那几张正式性考核表。将绩效管理等同于绩效考核，只看到了需要评估部门和员工表现的一面，忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管就像审各基层单位，各个单位领导则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部，于是单位领导们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。 　　1.2绩效管理缺乏有效的沟通。 　　绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在认识上，一方面对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中只是被考核者，将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行，因而很少与员工进行互动和沟通。另一方面，对绩效管理的目标认知偏差。绩效管理的目标应该是双重的，既要实现企业绩效的提高，又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。在态度上，企业进行绩效管理时，管理者行使考核权利，带着有色眼镜，挑剔地审视着员工；而企业员工也大都认为绩效管理只是企业为了监管他们而采取的措施，感到自己处于不公平的被动地位，于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪，导致员工不配合企业的绩效管理工作，甚至消极地抵制这一工作。 　　1.3绩效管理忽视了与企业战略的匹配。 　　以往绩效考核的主要目的是行政管理的目的，即确定成绩优劣，作为奖惩依据。而现在越来越多的企业把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。比如有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新，那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢？有些企业设置了人力资源部，甚至设置了人力资源管理委员会，但机制上的这种运作有无从战略角度考虑，是否注意了战略和结构、绩效管理思路的匹配？绩效管理中常见的问题之一是有些企业抓住了一些硬指标(财务上有量化统计)的考核，而对那些战略上比较重要，而操作上比较有难度的软指标的考核却显得力不从心。这一直是绩效管理中的薄弱环节。 　　1.4考核的内容不够完整。 　　尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性指标，过多定性指标自然无法避免会造成考核人判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 　　1.5绩效考核的主观因素。 　　在实践中，考核的正确性往往受人的主观素影响而产生偏差，常见的如：（1）晕轮效应。是指考核人由于特别欣赏或者特别厌恶被考核人的某个特点。因而不自觉地将此印象带入整个考核过程，把绩效中的某一方面，或者与工作绩效无关的某方面，看得过重而影响整体绩效考核，会导致过高或过低的评价。（2）宽严倾向。假如组织对绩效考核设定分配比例，出于管理水平与其他方面考虑，有些管理者会为了避免冲突，对大部分员工都给予高于实际表现评价，从而出现了考核的过宽