企业如何进行雇员流动日常管理.docVIP

第 PAGE 4 页 共 NUMPAGES 29 页 企业如何进行雇员流动管理 （一） 在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持活力和创造力。但是一旦员工流动过于频繁便会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。　　近几年来，随着通用电器、摩托罗拉、微软、IBM、朗讯、爱立信等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，截至2000年8月底，中国外资企业已达到41万家，雇用了2300万经过挑选的中国员工。一场外国企业与中国本地企业的“人才争夺战”也愈演愈烈。而前段时间有家企业正在申报一项填补国内空白的发明专利，可他们刚把申报材料送出去，专利局的人就告诉他们，该项技术专利已有人审批通过，申请人是从这家企业辞职不久的前任工程师。一个企业苦心策划多年的项目就这样泡汤，投资不见了，时间浪费了，机遇失去了，怎不叫人伤心，而这样的事情正越来越多地出现在各个企业之中。于是企业人力资源部门经理们都认识到了人才尤其是核心人才的重要性，纷纷采取各种措施，其中最常见而且最有效的一种便是高薪留人，然而在许多企业效仿的情况下，却出现了高薪也无法留人的情况，企业便如同失去了左膀右臂，市场竞争力大大削弱了。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89%的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。　　于是，我们就需要思考这样一个问题：高薪为什么留不住人？　　人活着需要钱，但人活着绝不能仅仅为了钱。给予高薪不等于对人才的重视，给予高薪不等于就能留得住人心。除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有些少数企业根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只见得眼前利益，不懂该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力。员工的心理因素和外部的竞争环境与内部的公平环境，现代激励概念已不再简单地把经济因素作为激励因子，而且非常注重非经济因素的激励因子。　　当企业出现员工流失的情况时，企业应采取一系列的应对措施，制定出相应的短期、中期、长期留人策略。　　一、从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失于未然。　　首先，企业应第一时间介入员工流失事件深处，进行果断干预。Cypress半导体公司的首席执行官T.J.Rodgers就是“果断干预”原则最坚决的奉行者。不论什么时候，如果企业中有位关键员工提出辞职，他都会放下手头的一切工作，亲自过问。他与员工的交谈不能称作“辞职面谈”，因为他会尽一切努力阻止离职的情况发生。这样的谈话甚至与和新聘用员工的面谈一样严肃认真。这种面谈中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放在桌面上，然后逐步解决。如果企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其他企业提出本企业所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，企业才可能失败。在面谈中至少要涉及到这样一个方面，如果员工要打算到别的企业发展就只能从头开始，而在本企业他已经建立了自己的声望，对于他自身的发展，本企业更具有优势。当然，企业还应表现出诚意来，证明自己有能力给予员工更好的物质待遇和发展前途。最后，在面谈结束前，仍应要求员工当面打电话回绝对手企业的邀请。调查表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但如果是企业中高级的重要人员，就要制定相应的更加具体、更加个性化的解决方案。而对员工流失的行为，企业大可不必不自信，坦然对待更能展现出企业宽博的胸怀，也才能收到良好的效果。日本著名的企业家松下幸之助在这方面也有其独到的见解。他认为，员工跳槽说明他看清楚了企业存在的不足，所以，对每一个提出离职的员工，他都亲自征求意见，请其谈谈企业的不足。员工会因这礼遇而感动，常常倾其肺腑之言。这样，企业找到了存在的不足，受益匪浅。另外，松下还不时请那些跳槽的员工回企业座谈，让他们为企业挑毛病，出主意。企业以博大的胸怀善待跳槽员工，还感动了其他员工的心，增强了企业的凝聚力。员工的跳槽对企业来说是损失，但能坦然对待，正确处理，就会变被动为主动，使跳槽员工成为企业新的财富。　　其次，及时及早的收集信息也是减少员工流失的短期解决方法。对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行资料收集、分析，对分析结果进行量化，同市场正常情况进行对比，根据反馈结果采取必要措施进行改进，从而防员工流失于未然。　　最后，留人从招聘员工开始，强调用人首重人品。通过事后干预来处理员工流失