机密讨论文稿2002年11月13日—中国深圳本报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的事先书面许可，其中任何部分不得被传阅、引用或复制客户机构以外。此材料由麦肯.pptxVIP

机密;我们已按计划完成了项目的第一阶段;;;平安;然而，过去奏效的“追求规模”模式如今已经形成了一个危险的恶性循环;产能不断滑坡、近期销售增长停滞和政策上的变化，显示队伍迅速扩张的模式不能再持续…;特别是在大机构;;公司成本结构逐渐恶化，费用及费用率的持续上升并未带来销售的增长;因为这模式对总资源要求高，但平均资源低，容易造成资源分配不当和业务员素质低下等问题;日本经验显示，行业经营规模的转型是必然的;平安寿险应领先行业转型，走出短期困境，建立长期竞争优势;;;;;销售队伍整体改革方案小结;销售队伍整体改革方案的实施计划 ;我们已按计划完成诊断和设计过程第一阶段的工作;“大进大出”的销售模式已在前线形成了一个危险的恶性循环;平安在销售管理和支持存在的问题;平安业务员面临的种种问题限制了其销售能力; 资料来源：小组分析;转型到优秀的销售队伍需要3-5年时间;应实施一个包含三大要素的整体方案以重建信心，优化队伍，并提升营销能力;;制定短期前线业务激励计划，让队伍动起来;信心工程前线激励计划的财务影响;更好地支持业务员的两项后援支持计划;;一项综合的沟通计划对 “信心工程”取得成功至关重要;;应实施一个包含三大要素的整体方案以重建信心，优化队伍，并提升营销能力;;;年资超过1年而产能低于480元FYC的业务员应当被淘汰;;优化销售队伍之后，每年节约人民币3千6百万;;;应实施一个包含三大