绩效管理跟绩效执行新.ppt

目标值设定与评分方式－层级法 优秀 良好 一般 较差 很差 100 80 60 40 20 ≤500PPM ≤700PPM ≤1000PPM ≤1200PPM ≤1400PPM 设计优秀、良好、一般、较差、很差五个衡量标准，分数对应关系如下： 远超目标 达到目标 现状水平 低于现状 退步较大 例（指标）：设备不良率 目标值设定－层级法 当实际完成值 基准值时， 考核得分＝60-40×（基准值-实际完成值）/（目标值-基准值） 当实际完成值 = 基准值时， 考核得分 ＝60 当基准值 实际完成值 目标值时， 考核得分=60+40×（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值） 当实际完成值=目标值时 考核得分=100 当目标值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 ＝100＋20×（实际完成值-目标值）/（挑战值-目标值） 当实际完成值 ≥挑战值时， 考核得分 ＝ 120 基准值 目标值 挑战值 60分 100分 120分 评价分数 60分 问题1：超过挑战值:，考核得分为封顶分数120分？还是上不封顶？ 基准值 目标值 挑战值 具体的计分办法为： 100分 120分 实际完成情况 问题2：若实际完成值低于基准值，考核得分按公式计算，还是为0分？ 推荐 指标检验原则 原则 具体 明确 可衡量 可评估 与目标 相关 可达成 能实现 有期限 要求 绩效辅导 与绩效观察 要素 分析 绩效 计划 实施 执行 影响因素 机会要素 防范措施 应急措施 定期检查 过程纠偏 数据收集 考核 评价 数据提报 绩效辅导与过程管控 绩效观察与绩效诊断 观察 什么 从哪 收集 1、绩效不彰 的原因 2、绩效突出 的原因 1、外部客户 2、内部客户 3、下属本人 4、主管本人 5、其他员工 记录 什么 收集 方法 1、工作目标 未达成情况 2、绩效不好本 人原因的记录 3、下属改善绩 效做的努力的 记录 4、关键事件 和数据 1、关键事件 2、工作日志： 周报/会议记录 等 绩效观察与绩效诊断 找出下属实现绩效目标的结症所在，以此为基础设定改进目标： 知识 技能 态度 外部影响 绩效观察与绩效诊断 根据诊断制定绩效改进计划，并按重要紧急程度执行 抓住重点，跟进效果，不折不扣执行 如何有效的 绩效面谈 绩效面谈 实事求是 分析原因 制订计划 评分方式很关键，故事：小伙子酒店结帐，地毯上有三个烟烧的洞，要扣300元。小伙子问原因，回答：一个洞100，小伙子一听就把3个小洞烧成一个大洞 乌鸦往东飞，遇到鸽子。都停在一颗树上休息，鸽子见乌鸦飞的很辛苦，关心地问：你要去哪里？乌鸦忿忿的答：其实我不想离开，可是这个地方的居民都嫌弃我的叫声不好。鸽子好心的说：别费力了，如果你改变不了你的声音，飞到哪都不会受欢迎的。 启示：改目标，不如改方式，改环境，不如改自己 两头牛在吃牛，青年问黑牛，“喂，你的草是什么味道？”，黑牛说：“草莓味！”，青牛过来吃一口，愤怒的喊到“你个骗子”。黑牛轻蔑地看了他一眼，回答：“我说草没味” 启示：能否有效沟通，掌握有效的沟通技巧是提升绩效管理，提升业绩的关键。 绩效管理 与绩效执行 尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公司行政人资总监，从事人力资源管理咨询工作多年，现任理士国际(跨国集团、外资上市公司)绩效总监、HR项目经理 讲师介绍 目 录 什么是绩效管理 绩效辅导与绩效观察 如何有效的进行绩效面谈 指标制定的技巧与方法 什么是 绩效管理 什么是绩效管理？ 乌鸦喝水 （影片欣赏，5分钟） 什么是绩效管理？ 采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实现（组织） 目标的管理过程 绩效循环： 什么是战略？ 为什么90%的企业不能成功的执行战略 ----1999年财富刊 为什么老板在想高端的事，部门往往在想自己的事？ 95％的员工不知道公司的战略是 什么 60％的组织没有将预算与战略相 链接 70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的障碍： 公司战略和愿景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 围绕战略执行的绩效管理体系 绩效管理体系是使战略成为行动的工具，具有： 战略支撑性 行动驱动性 目标分解 承接战略目标，通过目标分解，人人有指标，个个有行动 过程实施 结果评价 应用改善 1 2 3 4 通过过程管控、纠偏，确保战略落地 对结果检验，以业