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需求分析企业培训成败关键 　　摘　要：要做好企业培训，首先必须明确企业培训需求。否则，尽管在人员培训上投入了大量的时间和资金，到头来却是徒劳无益。本文从现代培训需求的特点和作用入手，分析了企业培训需求分析的三大层次，并介绍了企业培训需求分析的方法和技术，以期对企业培训效果的提高有所裨益。 　　关键词：企业培训；需求分析；成败 　　中图分类号：G726　文献标识码：A 　　 　　所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。 　　 　　一　培训需求分析的个体层次 　　 　　培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。 　　不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。 　　 　　(一)培训部门 　　培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。 　　培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。 　　培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布告和清单，和个体工作人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的主管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。当具有下列情况时，培训详细目录就显得特别重要：1　委托培训项目广泛；2　工作人员的发展同工资和晋升联系在一起；3　组织想强调其工作人员的增长与发展的重要性。 　　 　　(二)主管人员 　　主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。 　　作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。 　　主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。 　　 　　(三)工作人员 　　工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。 　　 　　二　培训需求分析的组织层次 　　 　　培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 　　培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。 　　 　　(一)详细说明组织目标 　　明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。 　　当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。培训政策包括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。它们构成了培训过程。 　　 　　(二)组织培训气候的确定 　　正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。 　　组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。 　　 　　(三)资源分析 　　资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。从1983―1989年，美国在更新设备上的投资每年以1 5％的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要做一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应