领导、组织课件.PPTVIP

组织结构的基本类型 事业部制(Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 问题 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用 矩阵式组织结构 事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 问题 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升 项目组 以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。 优点：灵活，适应性强 缺点：缺乏稳定性 委员会 一群人，少数服从多数决策原则，集体决策，集体管理的主要形式。 常设：董事会 临时：公共危机委员会 直线式：董事会 参谋式：咨询委员会 优点：集体智慧 集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力 协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题 分散权力：避免专断，独裁 激发主管的积极性：参与决策 加强沟通：面对面交谈 反映各利益集团的利益 培养主管 缺点： 成本高：时间，资金 妥协： 优柔寡断 职责分离：谁也不负责 多数服从少数. 组织结构的选择 适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。 部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。 组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。 四、组织设计 层次/部门/职权 组织设计三步骤： 明确完成组织目标所需进行的活动→ 活动归类→ 建立协调体系. 四、组织设计 设计过程 1、岗位设定：工作专门化. 目标→任务→活动→工作 ∵人的精力，能力有限 ∴只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质的工作. 人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有效工作时间 四、组织设计 2、部门化：工作归类. 按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室等 常见归类方法 职能部门化：相同工作、营销财务生产等 产品部门化：GM 地区部门化：国际企业 顾客部门化：顾客规模要足够大 人数部门化：军队、军师团旅 时间部门化： 三班 医院 邮电 综合部门化： 四、组织设计 3、确定组织层次与管理幅度. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次 现代：扁平型；幅度大，层次少 古典：锥型 幅度小，层次多 四、组织设计 4、人员配备：人员结构 人尽其用，人与岗位相符合. -------横向考虑，互补问题：能力互补，各有所长，有能合作工作 -------纵向考虑：“能级理论”“彼德原理” ：效率能级. 四、组织设计 .设计原则： ①? 目标原则：目标完成→设计人事→ 岗位.职务/部门→结构.人员配备 ②? 分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高. 太粗：专业化水平低，扯皮 ③? 信息沟通原则：便于沟通“HP--- 野餐会” ④? 人尽其用，便于成长的原则：人是组织的灵魂 以人定岗 / 以岗定人 ⑤? 逐步发展与经济原则：根据情况调整 / 精简机构 四、组织设计 几个问题的思考 劳动分工 传统看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。 现代看法：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。 统一指挥 传统看法：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 管理辖度 尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（如，通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。 一般认为，由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理辖度就应该比低层管理者小。 传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”