集团管控地意义-培训讲义.ppt

集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追求“母合效应”。 集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。 有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个核心和关键问题： 即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式； 如何优化组织架构； 如何规范责权体系和核心管理流程； 如何进行业绩评价。 最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理水平，集聚资源。 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 从战略地位、资源相关度、发展阶段， 做出集团对各子公司的集分权判断 示 例 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 明确集团总部对各业务的管控模式 示 例 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 示 例 不同的管控模式下，集团总部的管理功能各不相同 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 示 例 按照发展战略要求， 需要围绕哪些战略能力设定总部的基本功能 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 示 例 战略管理功能主要包括 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 示 例 派出人员如何履职？ 法人治理 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 组织结构设计 集团组织模式的确立，清晰的指明了集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 集团总部新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战。因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置， 以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。 组织结构设计以管控模式和功能定位为基础，进行有效调整 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 我们始终强调：战略决定结构，结构传承战略！ 基 础 管 理 平 台 战略决定结构的形式 结构支持战略的实现 发展战略 组织架构 组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 X公司的研究发现， 集团企业成功的三个核心因素：战略力、组织力和执行力 X公司多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为： （1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。 （2）组织不能成为战略的有效载体。 （3）公司法人治理结构不健全。 （4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。 （5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。 （6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。 （7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 战略梳理与澄清 管控模式选择 总部功能定位 法人治理结构 组织结构设计 业绩评价体系 核心管理流程 责权体系 组织结构设计 组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。 集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组 织结构的调整和优化设 计，将这些